商業(yè)策劃書要求
商業(yè)計劃書是一份全方位的項目計劃。下面是小編整理的商業(yè)策劃書要求，歡迎來參考!
商業(yè)策劃書（一）：
（一)xx簡介
xx名稱：
主要產(chǎn)品：奶茶
業(yè)務范圍：銷售奶茶，果汁，飲料等
經(jīng)營地點：
(二)戰(zhàn)略目標
戰(zhàn)略目標：
公司戰(zhàn)略目標：建立自己的校園奶茶品牌，收回初期投資，積累無形資產(chǎn)，。盡管在許昌學院奶茶店很多，但是我們會提高我們奶茶店的知名度，使校園市場占有率最大化。
核心競爭力分析：
我們推出的奶茶飲品除了結合了香飄飄，優(yōu)樂美，相約等奶茶的各種優(yōu)點，不僅僅注重于產(chǎn)品的質量，口感，包裝，我們的產(chǎn)品更加注重對身體的調養(yǎng)，然后真正做到健康，好喝的茶飲料。這是我們的優(yōu)勢，也是我們戰(zhàn)勝其他品牌，戰(zhàn)勝周圍其他店面，然后成為“奶茶之王”的一個重要法寶。我們的包裝有我們自己設計，包裝獨特，這也是我們的特色之一。
(三)消費者分析
消費者特征與習慣
1.消費者特征在校學生是主力軍，且調查顯示，女性最常喝奶茶的比例高于男性，這與女性消費者看重奶茶飲品的健康、時尚特性不無關系，因為奶茶對皮膚有滋潤美白功效，其中的椰果是粗纖維食品，既能夠填飽肚子，又絕對不含脂肪，所以美容瘦身是女性多于男性選取奶茶的主要原因之一。
2.消費者需求既然是奶茶店，就必須要在保證店面的清潔與舒適，然后光這還遠遠不夠，還要把店布置的富有特色，不落俗套，所以店面布置很重要，讓消費者在外面就有種想進來逛逛的欲望。然后當然這只是表面的包裝，奶茶的質量跟包裝才是顧客最看中的，所以制作奶茶的每一道制造工序都會經(jīng)過安檢局的嚴格檢驗，絕不會出現(xiàn)摻假，缺斤少兩的現(xiàn)象。能夠開展一些有特色的促銷活動：比如，買兩杯可贈送一對勺子;買三杯以上獲贈可愛的飾品;小店要有自己的特色，比如有卡通形象。
(四)經(jīng)營理念
以創(chuàng)新靈活的經(jīng)營模式來吸引廣大消費群體
以無可挑剔的優(yōu)質服務來滿足廣大消費群體
以安全舒適的環(huán)境來方便廣大消費群體
以創(chuàng)新獨特的企業(yè)文化來回報廣大消費群體
奶茶店的企業(yè)文化：
全心全意的服務于廣大的學生消費群體，然后讓他們在安全舒適的環(huán)境中體驗簡單與美味。讓奶茶的涼爽驅走你夏日的酷暑!讓奶茶的溫暖驅走冬日的嚴寒!
(五)經(jīng)營戰(zhàn)略
營銷策略：
(1)促銷計劃和廣告策略①宣銷并進，在終端店促進是課踩用優(yōu)惠銷售和贈送禮品等方式，在保證銷量的同時，帶動品牌的成長。②對于不適合逛街的冬夏季，然后我們能夠推出購買5杯以上就送貨上門，很適合宅寢室的學生。③為提高奶茶的知名度，進行廣告宣傳，邀請消費者免費試嘗等策略。
(2)價格策略我們的奶茶定價為1.5元一杯~3元不等。根據(jù)不同的口味及配料。根據(jù)我們的批發(fā)配料等計算。我們的成本是在0.5一杯。所以我們會有足夠的利潤。然后這個價格也對學生一族具有大的吸引力。營銷隊伍和管理
提高前后臺的有效協(xié)同的響應潛力，科學規(guī)范的管理流程，提高店員的素質和職業(yè)習慣。
公司戰(zhàn)略目標：建立自己的校園奶茶品牌，收回初期投資，積累無形資產(chǎn)，然后盡管在許昌學院奶茶店很多，但是我們會提高我們奶茶店的知名度，使校園市場占有率最大化。
奶茶店的獨創(chuàng)性：
經(jīng)過對廣大消費群體的調研，對奶茶市場的獨立分析，然后采取和廣大消費群體間相互協(xié)作的方式，已浪漫的氣氛，溫馨的環(huán)境，選取的多樣，營造具有思維和經(jīng)營上的創(chuàng)新之處。
產(chǎn)品分析：
產(chǎn)品投資小，利潤大，能夠新增新品種奶茶，能夠兼售咖啡果汁等飲料，然后生產(chǎn)工藝簡單，利于投資和創(chuàng)業(yè)，我們是以奶茶制作工藝的精湛，然后制作種類的多樣為基礎帶給給顧客最美味的奶茶產(chǎn)品和最滿意的服務。
(六)行業(yè)競爭狀況分析：
(1)附近主要的競爭品牌有七杯茶，麥克風。
(2)對于新開奶茶店會對學生產(chǎn)生些新鮮感。
(3)經(jīng)調查，雖然學校也有幾家奶茶店，但都只是傳統(tǒng)好處上的.珍珠奶茶，因此要擴大市
場，我們也將變革創(chuàng)新，做市場的領軍人，多元化產(chǎn)品結構，學習先進經(jīng)營管理經(jīng)驗，能夠融入果粒等發(fā)展新品種奶茶，從此提升競爭力。
(七)營銷渠道
透過租用學校餐廳經(jīng)營奶茶店
人員及組織結構
老板一名收銀員一名調配師兩名采購員一名
(八)市場風險
在該奶茶店店的創(chuàng)立階段及經(jīng)營過程中，該店可能會存在下列的市場風險：
①消費者對該店產(chǎn)品認知程度低，達不到該店營銷目標所要求的知名度。
②學校附近步行街奶茶店數(shù)量較多，市場競爭激烈，使市場增長率下降。
③據(jù)調查大多數(shù)學生喜歡去步行街上的星飲及七杯茶購買，因此新的奶茶店不能吸引預期數(shù)量的顧客，低于營銷目標要求。
對策
①針對達不到營銷目標所存在的風險，該店將主要把廣告等促銷活動做到位，在學校大力宣傳到達理想的宣傳效果，縮短消費者對該店及其產(chǎn)品的認知周期。
②發(fā)展特色服務，構成奶茶店的核心競爭力。采取各種營銷手段，樹立良好的品牌形象，迅速占領市場，在學生市場中構成良好的口碑效應。
③在奶茶的設計和店面管理上，著重突出創(chuàng)新的作用，把設計創(chuàng)新作為公司的生命之源，力量之源。④建立和完善市場信息反饋體系，定期在學校進行市場調查，及時把握市場變動的趨勢，把握好消費者傾向。
商業(yè)策劃書（二）：
1、項目概況(1P)
簡短地匯總介紹以下幾個方面：戰(zhàn)略定位、市場概況、服務及產(chǎn)品、營銷推廣、競爭優(yōu)勢、核心團隊、運營現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃、融資金額及用途。
2、戰(zhàn)略定位(1P)
用簡單的語言描述公司的戰(zhàn)略定位(我們做什么，不做什么)和愿景(我們未來會是什么);這部分資料很多創(chuàng)業(yè)者很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項目未來的走向是什么毫無疑問，戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境動態(tài)調整的，但是大的主線創(chuàng)始人肯定要想清楚。用聯(lián)想之星執(zhí)行董事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速迭代，能夠用于產(chǎn)品改善，但不適用于模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調整，但項目未來可供選取的戰(zhàn)略定位最好能夠大致想清楚。
薯片理論
關于項目定位的選取，我發(fā)現(xiàn)了一個有意思的現(xiàn)象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背后所表達的產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律對于我們選取創(chuàng)業(yè)的切入點可能會有幫忙。
個人觀察發(fā)現(xiàn)，在某一個產(chǎn)業(yè)(領域)發(fā)展早期，首先是出現(xiàn)橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創(chuàng)業(yè)機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大市場、小作坊”。而隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟，產(chǎn)業(yè)內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經(jīng)開始初步實現(xiàn)同一個“片層”內的范圍經(jīng)濟效應(橫向擴張)，同時，出于效率進化的需要，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原先不得不由自己同時完成的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現(xiàn)某一個“片層”內的專業(yè)供應商。此時的市場格局是同一個“片層”內已經(jīng)出現(xiàn)規(guī)模較大企業(yè)，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產(chǎn)業(yè)內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現(xiàn)的達達配送、同城貨運等項目均是這種產(chǎn)業(yè)規(guī)律的體現(xiàn)。而到產(chǎn)業(yè)后期，范圍經(jīng)濟效應會引導這種產(chǎn)業(yè)鏈上下游的聯(lián)動和協(xié)同，部分規(guī)模巨大的企業(yè)會朝縱向一體化的趨勢發(fā)展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是范例。
引導這種產(chǎn)業(yè)演進的本質規(guī)律其實是背后那只無形的手——社會綜合交易成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如無法準確理解這句話，推薦參閱科斯寫的《企業(yè)的性質》一文)。顯然，當市場存在公有云服務的選取時，把企業(yè)內部的服務職能甩給市場的專業(yè)機構來做可能更有效率。就效率而言，通常存在這樣的規(guī)律，資產(chǎn)專用性(資產(chǎn)或服務被某個部門或機構專用)不如“私有云”(資產(chǎn)或服務被某一個區(qū)域內的一大批企業(yè)使用)來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(資產(chǎn)或服務被更大范圍內的更多企業(yè)使用)更有效率。
產(chǎn)業(yè)演進的終極狀態(tài)通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內整合以實現(xiàn)最大程度規(guī)模經(jīng)濟效應，為產(chǎn)業(yè)下游帶給最富效率的“公有云”服務，而整個產(chǎn)業(yè)就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規(guī)模巨大的企業(yè)能夠實現(xiàn)縱向一體化，而他們一般透過并購來實現(xiàn)，這也是留給創(chuàng)業(yè)者的機會。
在這天的互聯(lián)網(wǎng)+領域，創(chuàng)業(yè)或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于還處在十分分散或者“私有云”狀態(tài)，就存在著利用互聯(lián)網(wǎng)來進行整合構成一個完整高效的“薯片”的機會。
順便說一句，很多項目糾結到底是自營模式還是平臺模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現(xiàn)規(guī)模化以后，或者說哪一種模式更容易突破“規(guī)模-質量-成本”的鐵三角。
關于“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創(chuàng)業(yè)要“深溝高壘”》進行分析。
3、市場分析(1-3P)
對項目所處的行業(yè)細分市場狀況進行分析：市場容量(及增長速度)、行業(yè)發(fā)展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部分資料的分析十分重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發(fā)，分析目標市場及目標客戶的核心需求。這部分資料的分析構成了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。創(chuàng)業(yè)者在分析這部分資料時，最好能夠以第三方權威數(shù)據(jù)引用和實際調研數(shù)據(jù)為準，以圖文并茂的方式進行展示。值得注意的是，要注意區(qū)分找到的需求屬于“Musthave(雪中送炭)”的需求還是“Nicetohave(錦上添花)”的需求，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者容易根據(jù)自身的經(jīng)驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過于低頻且客單價不夠高，那么這樣的創(chuàng)業(yè)項目從一開始就需要個性注意后續(xù)的發(fā)展延伸路徑。因此，在分析需求時，推薦參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。
周鴻祎提到要有“用戶思維，而不是客戶思維”，其實就是這個意思。如何將用戶對“工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“”的“客戶”變成有“長情”的“用戶”，從而實現(xiàn)流量變現(xiàn)才是關鍵。否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不明白豬在哪里，很多工具屬性過強的智能硬件和APP工具一般都有這個問題，如智能家居產(chǎn)品、手電筒APP，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。因此，產(chǎn)品八字訣的前三點是客戶思維，最后一點是用戶思維。
從剛需和痛點出發(fā)的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發(fā)的創(chuàng)業(yè)都是耍流氓。好的產(chǎn)品不僅僅就應解決用戶的“痛點”，更就應達成用戶的“爽點”。
這部分論述要到達的目的是要說明“跑道足夠長”、“干柴有很多”。
4、服務及產(chǎn)品(1-2P)
這部分資料要說明：我們帶給的產(chǎn)品及服務(形態(tài))是什么針對的目標客戶有哪些主要的特征產(chǎn)品或服務解決的用戶的核心需求是什么產(chǎn)品或服務具有哪些核心價值
根據(jù)我個人的總結，嚴格好處上的“產(chǎn)品”和“服務”是不同的，雖然實際中產(chǎn)品和服務很難嚴格區(qū)分開，并且在實際形態(tài)中二者往往是混合在一齊的，但在戰(zhàn)略思考層面進行區(qū)分十分有必要，因為不同的產(chǎn)品或服務形態(tài)決定了在實際價值交付環(huán)節(jié)的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規(guī)模。
嚴格好處上的“產(chǎn)品”具有如下幾個特點：1)生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)異步(可分離);2)可異地交付;3)可大規(guī)模復制;嚴格好處上的“服務”則具有以下幾個特點：1)生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)同步(不可分離);2)屬地化交付;3)高度依靠人，復制性差。
按照以上定義，從交付環(huán)節(jié)的好處上(注意是交付環(huán)節(jié))能夠把產(chǎn)品和服務形態(tài)概括為以下五種形態(tài)(如下圖)。在現(xiàn)實中，大部分2B的項目都處于下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也更加難以標準化和規(guī)模化。由于服務的交付過程比較依靠人，因此這類項目通常很難擺脫“規(guī)模-質量-成本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規(guī)模，而整個行業(yè)也容易呈現(xiàn)出“大市場、小作坊”的格局。
現(xiàn)實中，大部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產(chǎn)品”和“服務”，能夠幫忙我們從根本上理解項目發(fā)展后期的收入成本曲線走向(決定了項目在擴張過程中的邊際成本不同)，從而了解項目的可規(guī)模化的程度。值得說明的是，這種分析方法能夠作為一個戰(zhàn)略思考工具，在具體寫PPT時其實并不需要如此“理論化”地進行區(qū)分。
重點在于，我們帶給的產(chǎn)品是否具有核心價值能否解決用戶的核心痛點能否滿足用戶的爽點不是所有的創(chuàng)新都有價值，或者準確地說，不是所有的創(chuàng)新都有市場價值。如果你帶給的產(chǎn)品不能為用戶帶給足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價值密度(價值在時間軸上的沉淀)，從而對現(xiàn)有的產(chǎn)品或解決方案構成必須程度的替代性拐點(推薦參閱《劉億舟談智能硬件：你找到替代性拐點和第二場景了嗎》)，那么即便應對一堆“干柴”，你的產(chǎn)品可能也不是那把“烈火”。
這部分論述要到達的目的是要說明“產(chǎn)品足夠尖叫”、“烈火很烈”。
5、商業(yè)模式(1-2P)
這部分要說明近期和遠期的盈利模式分別是什么核心的業(yè)務流程是什么擁有什么核心資源
前面談到，一切商業(yè)模式的本質是利潤=收入-成本。所以，商業(yè)模式要思考的問題是，項目的收入結構及成本結構在時間序列上是如何展開和延伸的。
由于我們帶著常識和邏輯去解構商業(yè)的本質，因此我本人拒絕一切商業(yè)模式神秘主義，說不清楚的商業(yè)模式必須不是好的商業(yè)模式，當然，有些項目當前不需要商業(yè)模式，但至少眼下的產(chǎn)品有足夠的“替代性拐點”，務必是個“金鉤子”。
互聯(lián)網(wǎng)本身沒有創(chuàng)造任何新的東西，互聯(lián)網(wǎng)的本質是改變了世界“連接”的方式。借用一個經(jīng)濟學的術語來說則是，由于借助互聯(lián)網(wǎng)的連接，交易成本被大大降低了，原先本無法發(fā)生的交易此刻能夠發(fā)生了，簡單來說，互聯(lián)網(wǎng)釋放了更多的可能性，這便是互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的信息紅利。
互聯(lián)網(wǎng)是如何改變人與人、人與物、人與服務、人與信息之間的連接的呢通常，大部分的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品切入市場的第一屬性都是“工具屬性”，即透過這個鉤子吸引超多的用戶，然后透過各種法子留住用戶，最后拼的是轉化率。
就成本結構而言，不同產(chǎn)品的屬性決定了不同的邊際成本。切中用戶需求的點位不同以及產(chǎn)品自身的屬性不同，決定了其在用戶流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，如果其自身的產(chǎn)品特性能夠越過用戶的“替代性拐點”而持續(xù)地黏住用戶，并且能夠實現(xiàn)網(wǎng)絡效應而自動自發(fā)地實現(xiàn)病毒式營銷(如微信)，那么這個產(chǎn)品就有機會打造一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易構成內源性(或自源性)流量，其成本結構中，每新增加一個用戶或者收入的邊際成本就會比較低，那么這樣的項目其流量聚合及轉化效率就會較高。相反，一個項目如果一向需要外源性流量支撐，除非項目本身的服務十分具有粘性和增值潛力，否則你看不到這個項目存在的理由在哪里。通俗一點講，用戶流量就像河道里的水，哪條河道的河床低，水就往哪兒流。
就收入結構而言，互聯(lián)網(wǎng)項目的收入計費方式不外乎以下幾種：CPC(按點擊付費)、CPM(按千次展示付費)、CPA(按下載付費)、CPT(按時間付費)、CPS(按交易傭金付費)。很多狀況下，這幾種收費模式能夠并行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”的平臺，越是能夠容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠構成交易閉環(huán)，按照CPS方式付費。
同一個項目，其成本結構和收入結構放在時間序列上來看，就構成了其長期盈利性表現(xiàn)。只是不同的產(chǎn)品屬性組合決定了不同的成本結構，同時也決定了后續(xù)盈利模式的選取空間。
就我個人理解來說，MGC(MachineGeneratedContent)的本質是工具屬性，人機互動，如萬年歷;UGC(UserGeneratedContent)的本質是社交屬性，人人互動，如社區(qū)，PGC(ProfessionallyGeneratedContent)的本質是媒體屬性，人專互動，如自媒體。無論MGC，UGC還是PGC都是鉤用戶的手段，不同的是，如何能夠將用戶自然地延伸到第二場景并持續(xù)高頻地黏住用戶才是流量變現(xiàn)的關鍵。
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