設(shè)計(jì)績效管理方案的辦法
績效管理難做，不受歡迎，不被認(rèn)可，這是事實(shí)。
無疑，這已經(jīng)成為許多HR經(jīng)理的一塊心病。畢竟，績效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業(yè)對HR經(jīng)理在績效管理方面的表現(xiàn)抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作為。
為挽回這種被動的局面，HR經(jīng)理要做的就是一條：制定計(jì)劃并快速行動。湯姆彼得斯說：制定計(jì)劃并快速行動是青年人的修養(yǎng)。我想，這也應(yīng)該是HR經(jīng)理比較重要的一項(xiàng)修養(yǎng)。
下面，就來談?wù)凥R經(jīng)理在績效管理方面是“如何制定計(jì)劃并快速行動”的。
如何設(shè)計(jì)績效管理方案？
通常，設(shè)計(jì)一份操作性強(qiáng)的績效管理方案應(yīng)從以下四個方面入手：
一、全面盤點(diǎn)績效管理所涉及的要素。
首先，在設(shè)計(jì)方案之前，HR經(jīng)理應(yīng)坐下來，對涉及到績效管理的諸要素進(jìn)行全面的盤點(diǎn)，爭取把所有的關(guān)鍵要素都考慮到方案當(dāng)中。
這里，如下要素應(yīng)作為關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮：
一） 人的要素。
人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績效管理的責(zé)任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢必會更加困難，很多企業(yè)的績效管理之所以流于形式，導(dǎo)致失敗，多半是因?yàn)檫@個問題沒有解決好。
那么，在績效管理中，企業(yè)員工的責(zé)任分工是怎樣的呢？
通常，一個企業(yè)員工有4個層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績效管理中，他們的責(zé)任分工有如下幾點(diǎn)：
1、企業(yè)老總。主要責(zé)任是為績效管理體系的建設(shè)和發(fā)展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。
2、HR經(jīng)理：主要責(zé)任是設(shè)計(jì)績效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實(shí)，作為績效管理專家，為直線經(jīng)理提供實(shí)施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績效管理專家。
3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。
4、員工：員工是自己績效的主人，擁有并產(chǎn)生績效，他們在直線經(jīng)理的輔導(dǎo)幫助下不斷獲得成長和進(jìn)步。
這是績效管理中人的要素。這里，需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)有這么幾個：1、如何獲得企業(yè)老總的認(rèn)可，這是問題的關(guān)鍵。畢竟，績效管理企業(yè)是整個企業(yè)的管理變革，而且不是一般的變革，對有些員工來說，甚至是災(zāi)難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時候，僅憑HR經(jīng)理一個人的力量是不夠的，就要求企業(yè)老總必須站到前面，支持并推動績效管理工作，惟有獲得企業(yè)老總的支持，績效管理方案才可能和直線經(jīng)理見面，否則，一切都免談。所以，HR經(jīng)理必須在如何和企業(yè)老總溝通并獲得老總的認(rèn)可方面著實(shí)下一番工夫。
2、前面講了，直線經(jīng)理是績效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對象，獲得他們的首肯，是HR經(jīng)理需要花大量時間做的工作。
企業(yè)老總的支持是很重要，但執(zhí)行要靠這些直線經(jīng)理，如果他們在執(zhí)行當(dāng)中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經(jīng)理還必須認(rèn)真做好一個行銷計(jì)劃，把績效管理方案推銷給直線經(jīng)理，讓他們買的明白，用的舒心。
二）產(chǎn)品要素。
實(shí)際上，績效管理方案就是HR經(jīng)理制造的一個產(chǎn)品，產(chǎn)品的性能是否優(yōu)秀，是否實(shí)用，用的效果是否好，都將成為直線經(jīng)理接受方案的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。所以，在人的要素解決了之后，HR經(jīng)理應(yīng)著手考慮產(chǎn)品要素。
產(chǎn)品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個問題。
1、為什么？
方案要有說服力，HR經(jīng)理就必須對企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的調(diào)查研究，向管理層提供有說服力的報告，指出當(dāng)前現(xiàn)狀的不足，然后才是有針對性地提出解決方案。
2、是什么？
畢竟，績效管理與我們以前所做的績效考核有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有著很大的區(qū)別，如果HR不能很好地描述清楚績效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被徹底否定掉。所以，HR經(jīng)理必須思路清晰地把績效管理是什么的問題解釋給企業(yè)老總和直線經(jīng)理，不但要清晰，而且要簡潔，太復(fù)雜的東西，恐怕也會被時間借口抹殺掉。
3、做什么用？
解決績效管理是什么的問題之后，就要解決績效管理做什么用的問題。與績效考核的用途相比，績效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因?yàn)槿绱耍冃Ц硬槐还芾韺咏邮埽麄冋J(rèn)為華而不實(shí)，不如績效考核來得直接來得實(shí)在，所以，這也是HR經(jīng)理必須費(fèi)一番腦筋考慮的問題。
4、怎么用？
怎么用的問題，是流程的問題。對績效管理來說，流程設(shè)計(jì)的是否妥當(dāng)，將很大程度上影響它的`實(shí)施。
通常，一個完善的績效管理體系，有如下五個流程：
a、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)。
指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，沒有指標(biāo)就談不上管理，更無從考核，所以，績效管理方案必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)做出說明，引導(dǎo)直線經(jīng)理走到指標(biāo)管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務(wù)管理、慣性管理等不良的管理習(xí)慣。
b、業(yè)績輔導(dǎo)，建立業(yè)績檔案
在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)完成以后，直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績，同時，為使績效管理更加合理科學(xué)，直線經(jīng)理應(yīng)為員工建立業(yè)績檔案，業(yè)績檔案的用處和好處在后來的績效考核中就可以很真切地感受到。
c、績效考核
績效考核被很多管理者奉為圣經(jīng)，很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時候大談考核，大有不把你考糊勢不罷休的架勢。也有很多業(yè)界人士認(rèn)為績效考核是績效管理中最為關(guān)鍵的一環(huán)，實(shí)際上，我認(rèn)為這種提法是不妥的，似乎整個績效管理都為了考核，實(shí)際上并不如此，績效考核只能是績效考核的最關(guān)鍵的一環(huán)，永遠(yuǎn)也成不了績效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設(shè)計(jì)績效管理方案的時候應(yīng)該注意這一點(diǎn)。
d、績效反饋
績效反饋面談是績效管理中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。
畢竟，績效考評的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。
沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經(jīng)理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續(xù)進(jìn)行考評沒有信心；沒有績效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。
這里，我總結(jié)了績效反饋面談的五步法，
績效反饋五步法
第一步：收集面談資料
面談資料包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡、職位說明書、業(yè)績檔案管理卡以及其他的相關(guān)資料（如工作計(jì)劃、工作總結(jié)等）。
第二步：擬訂面談計(jì)劃
在進(jìn)行面談之前，直線經(jīng)理應(yīng)制定面談計(jì)劃，對面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。
第三步：將面談計(jì)劃通知相關(guān)員工
在面談計(jì)劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準(zhǔn)備。
第四步：實(shí)施面談
面談采取一對一的方式，一次約見一個員工，進(jìn)行面對面溝通，雙方對管理部門的業(yè)績表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表揚(yáng)正面表現(xiàn)，以擴(kuò)大其影響，對負(fù)面的表現(xiàn)，本著只描述不判斷的原則，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。
第五步：形成面談記錄
在面談結(jié)束時，應(yīng)形成書面的面談記錄，雙方簽字認(rèn)可，
e、績效管理體系的診斷和提高
沒有絕對完美的績效管理體系，任何的績效管理體系都存在需要改進(jìn)和提高的地方，為使績效管理體系不斷得到改進(jìn)和提高，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進(jìn)行診斷，使之不斷得以完善。
另外，在解決怎么用的這個環(huán)節(jié)里，還有一個問題也很關(guān)鍵，就是工具的使用。使用什么的工作，HR經(jīng)理應(yīng)予以解決，根據(jù)績效管理的流程，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理工具，大概有如下四個表：《關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》《業(yè)績檔案管理卡》《績效反饋卡》，《績效改進(jìn)卡》，每個企業(yè)有每個企業(yè)的實(shí)際，HR在做這些表格的時候應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)管理，不僅要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，更要結(jié)合員工的工作，從網(wǎng)上當(dāng)下的考核表萬萬不可直接使用。
3結(jié)果要素。
績效管理的每一個流程都會產(chǎn)生一些結(jié)果，對這些結(jié)果怎么使用，方案應(yīng)給出明確的解釋。
二）與企業(yè)老總保持積極溝通。
HR經(jīng)理在盤點(diǎn)完這些要素之后，應(yīng)就每一要素的內(nèi)容與總經(jīng)理保持溝通，溝通應(yīng)分多次進(jìn)行，而且應(yīng)在方案成型之前進(jìn)行，否則等你方案全部出來，總經(jīng)理一看又是個大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經(jīng)理不要怕跑斷退，不斷與總經(jīng)理溝通細(xì)節(jié)，逐項(xiàng)達(dá)成共識之后，才著手開始寫作完整的方案，這樣總經(jīng)理接受起來會比較容易一些。
三）著手寫方案
在和總經(jīng)理就細(xì)節(jié)的問題達(dá)成共識，就可以著手寫方案了。
四）向直線經(jīng)理推銷方案。
在方案定稿以后，HR經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)的培訓(xùn)研討，把方案的詳細(xì)內(nèi)容逐項(xiàng)講解給直線經(jīng)理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。
至此，一份優(yōu)秀的績效管理方案就可以面世了！
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