項目進度管理制度
在現(xiàn)在的社會生活中，制度的使用頻率呈上升趨勢，制度泛指以規(guī)則或運作模式，規(guī)范個體行動的一種社會結(jié)構(gòu)。這些規(guī)則蘊含著社會的價值，其運行表彰著一個社會的秩序。到底應如何擬定制度呢？以下是小編幫大家整理的項目進度管理制度，僅供參考，大家一起來看看吧。
項目進度管理制度1
工程的施工進度計劃安排是整個工程管理的主軸線，計劃編制人員必須依據(jù)以下幾點編制進度計劃：
1、工程項目合同對總工期和單位工程工期的要求；
2、施工圖、施工方案；
3、施工定額和造價信息；
4、施工現(xiàn)場技術(shù)經(jīng)濟及現(xiàn)場實際條件。
一、施工進度計劃的編制程序：
1、根據(jù)工程項目總進度的要求確定單位工程的開工順序和進度。
2、計算各單位工程的分部、分項工程量，并確定施工順序及所需人工、材料和機械數(shù)量。
3、排出單位工程的施工網(wǎng)絡計劃。
4、最后排出整個項目的網(wǎng)絡計劃，找出關(guān)鍵線路。
二、在開工前，項目總工程師負責編制項目施工的總進度計劃。根據(jù)總進度計劃的規(guī)定，編制主要物資采購、主要分包單位選擇、樣板間制作、大型機具、設備進場等施工中的重要環(huán)節(jié)的時間安排。
三、月份進度計劃由項目技術(shù)設計部進行編制，綜合水電專業(yè)安排，并報項目總工審核，項目經(jīng)理審批。工程經(jīng)理根據(jù)月份進度計劃編制周進度計劃，做為安排日常施工的依據(jù)。
四、編制綜合施工計劃：
1、項目總工程師組織編制施工總進度計劃和針對基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝修的分階段施工計劃。
2、各專業(yè)分包單位，根據(jù)土建分階段施工計劃編制出分階段施工配合計劃。
3、將各分包單位的配合計劃按工藝順序和要求并入土建施工計劃而組成綜合施工進度計劃。
五、編制進度計劃應注意的事項：
1、進度計劃應盡提前，注意時效性。
2、施工進度計劃應力求全面配套，將項目施工全過程的工作和各種人力、物力、財力資源配備嚴密銜接起來，納入統(tǒng)一的計劃控制系統(tǒng)。
3、進度計劃的編制應強調(diào)實事求是，判斷準確，既考慮項目目標，又考慮具體的約束條件和實際可能；既積極可靠，又留有余地，保證計劃落到實處。
4、計劃內(nèi)容要細致而具體。從總體進度計劃到具體作業(yè)計劃的工作內(nèi)容要分解逐級展開，逐一對每一個單項工程都確定相互銜接的邏輯關(guān)系，明確最早、最遲開竣工時間、工程量以及需要投入的資源量和用工量，把一項復雜工程分解為相互銜接的單項工程。必要時需做工序銜接小時計劃。
5、搞好綜合平衡，確保施工的連續(xù)性和均衡性，使計劃建立在可靠的技術(shù)和物資基礎(chǔ)上。
六、加強對工程項目施工進度的檢查控制：
1、從施工組織保證系統(tǒng)對施工進度進行控制：項目經(jīng)理要以工程總進度網(wǎng)絡計劃為依據(jù)，善于利于召開項目定期協(xié)調(diào)會的方式，協(xié)調(diào)各種關(guān)系和矛盾，及時解決施工中出現(xiàn)的問題，強調(diào)計劃的嚴肅性。
2、建立完善的報表信息反饋系統(tǒng)，使計劃在執(zhí)行過程得到不斷調(diào)整：在編制過程中，要聽取各方面的意見，計劃安排應對各項工作提出明確的進度要求，對責任單位和個人有明確的“責、權(quán)、利”規(guī)定。
3、做好綜合平衡和調(diào)度工作：以達到全面控制，保證均衡生產(chǎn)，實現(xiàn)進度計劃。
項目進度管理制度2
一、施工進度計劃編制制度
工程施工進度計劃包括：單位工程施工總進度計劃；月份施工進度計劃；周進度計劃；階段性施工進度計劃。
二、施工進度計劃的落實制度
1、項目的施工進度計劃應通過編制年、月、周施工進度計劃實現(xiàn)。
2、年、月、周施工進度計劃應逐級落實，最終通過施工任務書由班組實施。
3、在施工進度計劃實施的過程中進行下列工作：
（1）跟蹤計劃的實施并進行監(jiān)督，當發(fā)現(xiàn)進度計劃執(zhí)行受到干擾時，應采取調(diào)度措施。
（2）在計劃圖上進行實際進度記錄，并跟蹤記載每個施工過程的開始日期、完成日期，記錄每日完成數(shù)量、施工現(xiàn)場發(fā)生的情況、干擾因素的排除情況。
（3）執(zhí)行施工合同中對進度、開工及延期開工、暫停施工、工期延誤、工程竣工的承諾。
（4）跟蹤形象進度對工程量、總產(chǎn)值、耗用的人工、材料和機械臺班等的數(shù)量進行統(tǒng)計與分析，編制統(tǒng)計報表。
（5）落實控制進度措施應具體到執(zhí)行人、目標、任務、檢查方法和考核辦法。
4、分包人應根據(jù)項目施工進度計劃編制分包工程施工進度計劃并組織實施。項目部將分包工程施工進度計劃納入項目進度控制范疇，并協(xié)助分包人解決施工進度控制中的相關(guān)問題。
5、在進度控制中，確保資源供應進度計劃的實現(xiàn)。當出現(xiàn)下列情況時，應采取措施處理：
（1）當發(fā)現(xiàn)資源供應出現(xiàn)中斷、供應數(shù)量不足或供應時間不能滿足要求時。
（2）由于工程變更引起資料需求的數(shù)量變更和品種變化時，應及時調(diào)整資源供應計劃。
（3）當甲方提供的資源供應進度發(fā)生變化不能滿足施工進度要求時，應敦促甲方執(zhí)行原計劃，并對造成的工期延誤及經(jīng)濟損失進行索賠。
三、施工進度計劃的檢查與調(diào)整制度
1、對施工進度計劃進行檢查應依據(jù)施工進度計劃實施記錄進行。
2、施工進度計劃檢查應采取日檢或定期檢查的方式進行，應檢查下列內(nèi)容：
（1）檢查期內(nèi)實際完成和累計完成工程量。
（2）實際參加施工的人力、機械數(shù)量及生產(chǎn)效率。
（3）窩工人數(shù)、窩工機械臺班數(shù)及其原因分析。
（4）進度偏差情況。
（5）進度管理情況。
（6）影響進度的特殊原因及分析。
3、實施檢查后，向公司提供月度施工進度報告，月度施工進度報告應包括下列內(nèi)容：
（1）進度執(zhí)行情況的綜合描述。
（2）實際施工進度圖。
（3）工程變更、價格調(diào)整、索賠及工程款收支情況。
（4）進度偏差的狀況和導致偏差的原因分析
（5）解決問題的措施。
（6）計劃調(diào)整意見。
4、施工進度計劃在實施中的調(diào)整必須依據(jù)施工進度計劃檢查結(jié)果進行。施工進度計劃調(diào)整應包括下列內(nèi)容：
a施工內(nèi)容。b工程量。c起止時間。d持續(xù)時間。e工作關(guān)系。f資源供應。
5、調(diào)整施工進度計劃應采用科學的調(diào)整方法，并應編制調(diào)整后的施工進度計劃。
6、在施工進度計劃完成后，項目經(jīng)理部應及時進行項目進度控制總結(jié)。總結(jié)時應依據(jù)下更資料：
（1）施工進度計劃。
（2）施工進度計劃執(zhí)行的實際記錄。
（3）施工進度計劃檢查結(jié)果。
（4）施工進度計劃的調(diào)整資料。
7、施工進度控制總結(jié)應包括下列內(nèi)容：
（1）合同工期目標及計劃工期目標完成情況。
（2）施工進度控制經(jīng)驗。
（3）施工進度控制中存在的問題及分析。
（4）科學的施工進度計劃方法的應用情況。
（5）施工進度控制的改進意見。
項目進度管理制度3
（1）對施工網(wǎng)絡進度計劃中的每道工序的工期，逐項進行考核和獎懲。跟蹤檢查施工實際進度。
（2）跟蹤檢查施工實際進度控制的關(guān)鍵措施。其目的是收集實際施工進度的有關(guān)數(shù)據(jù)。
一般檢查的時間間隔為旬或周進行一次。若在施工中遇到天氣、資源供應等不利因素的嚴重影響，檢查的時間間隔縮短為日即每日進行檢查，或派有關(guān)人員駐現(xiàn)場旁站。
（3）整理統(tǒng)計檢查數(shù)據(jù)
按實物量、工作量和勞動消耗量以及百分比整理和統(tǒng)計實際檢查的數(shù)據(jù)，以便與相應的計劃完成量相比。
（4）對比實際進度與計劃進度
將收集的資料整理和統(tǒng)計成具有與計劃進度可比性的數(shù)據(jù)后，用施工項目實際進度與計劃進度的比較方法進行比較。得出實際進度與計劃進度相一致、超前、拖后三種情況。
（5）施工項目進度檢查結(jié)果的處理
工序按期和提前完成的工期資金由單項工程工號負責人計算并填寫《工期資金通知單》核批即予以發(fā)放。
延誤工序工期的罰款由單位工程工號負責人計算并填寫《延誤工期罰款通知單》簽字后，從被罰單位的工資含量中扣留，同時由財務處同等金額扣款。
分部工期拖延的賠款，由項目經(jīng)理計算簽字后，通知建設公司勞資處及財務處在賠款單位工資含量中扣指標及款額。
（6）實行進度報表制度
1、日報表每次澆注混凝土前，須向業(yè)主交日報表。
2、月施工計劃進度表在每個月的26日向業(yè)主有關(guān)部門遞交下一月的施工計劃進度表，同時遞交上個月實際施工進展與月施工計劃的對比表和綜合進展率表。
3、季度和年度計劃進度表
在季度第一個月的5日向業(yè)主有關(guān)部門遞交季度計劃進度表；在元月5日遞交年度計劃表。
（7）項目經(jīng)理和現(xiàn)場施工負責人必須準時出席業(yè)主有關(guān)部門定期召集的工程施工例會，共同協(xié)調(diào)施工實施進度中的各種問題。
（8）配備專職計劃員與業(yè)主有關(guān)部門對口聯(lián)絡并按時編制、報送各種計劃和實施進度報表。
項目進度管理制度4
1總則
1.2明確項目所在公司進度管理責任人的義務,實施進度管理與公司考核及獎勵掛鉤的措施,確保高效、優(yōu)質(zhì)地完成項目建設的任務。
2進度管理的組織
2.1管理公司經(jīng)營管理委員會為進度管理的領(lǐng)導機構(gòu),負責各項目所在公司進度審核工作。
2.2管理公司經(jīng)營管理部是進度管理的業(yè)務歸口部門,負責各項目開發(fā)進度的分析整理和監(jiān)督,定期匯報。
2.3管理公司各業(yè)務部門負責各項目所在公司專項業(yè)務進度的管理工作,負責及時了解掌握各項目專項工作的進展情況,并定期將各項目所在公司專項業(yè)務進度完成情況匯總到管理公司經(jīng)營管理部。
2.4各項目所在公司總經(jīng)理為項目進度管理的責任人,全面負責本公司的進度管理工作。
2.5各項目所在公司開發(fā)設計部為進度管理的歸口部分,負責項目進度的管理工作。
3進度管理的實施
3.1項目分期進度
3.1.1在項目整體經(jīng)營策劃書中擬定項目總體開發(fā)進度,作為整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。
3.1.2根據(jù)項目實際的分期進度情況編制分期進度計劃,在分期項目委托設計開始前的一個月完成分期項目開發(fā)進度計劃,并報管理公司經(jīng)營管理委員會審批。
3.1.3經(jīng)批準后的項目分期進度將作為項目經(jīng)營管理責任書中項目開發(fā)周期的附件。
3.2年度、季度開發(fā)進度
3.2.1每年年初各項目所在公司根據(jù)'項目進度編制要點'的要求開始著手擬定本年度各公司開發(fā)進度計劃(其中包括各項目各期營銷進度、規(guī)劃進度、資金進度、招投標進度等),并報管理公司經(jīng)營管理委員會審批。
3.2.2經(jīng)審批確定后的項目年度開發(fā)進度將下發(fā)各項目所在公司執(zhí)行,各項目所在公司需將年度進度計劃分解為季度進度計劃并報管理公司經(jīng)營管理部備案。
3.2.3管理公司各業(yè)務部門負責及時跟蹤各項目專項業(yè)務的工作進展情況,使項目的開發(fā)進度在受控范圍之內(nèi),并每月將各項目進度情況(能夠用橫道圖表達的盡量使用橫道圖)匯總到管理公司經(jīng)營管理部。
3.2.4管理公司經(jīng)營管理部負責每季度編制各項目進度完成情況評估報告。
4進度調(diào)整的管理
4.1在項目開發(fā)經(jīng)營過程中如管理公司各業(yè)務部門或各項目所在公司進度管理員發(fā)現(xiàn)項目開發(fā)進度的某一項進度比原擬定的年度進度計劃延遲在1個月之以內(nèi)的,應及時提出調(diào)整或整改措施確保整體進度能夠按時完成,并報管理公司經(jīng)營管理部備案。
4.2如項目開發(fā)進度的某一項專項進度計劃比原進度延遲一個月以上或由于某些原因已確認無法按時完成原定進度計劃的`,應認真分析原因,如需調(diào)整進度計劃應報管理公司批準。
4.3管理公司及項目所在公司進度管理員如提前發(fā)現(xiàn)某項進度無法按原定進度計劃完成的,應及時預警,提出解決方案,避免項目進度的延遲。
5相關(guān)作業(yè)流程和指引文件
1) pmg001進度計劃內(nèi)容編制要點
項目進度管理制度5
建筑立面整飾項目施工進度的管理措施
向業(yè)主與各各項目部提供階段性進度計劃以做控制進度的依據(jù)。所有這些計劃將清楚表明各項目部的工作內(nèi)容，包括專業(yè)設計的完成時間，主要設備材料的進場時間和工程施工安裝和調(diào)試時間。在編制這些計劃時將充分尊重工程師的意見，同時也將會與各項目部達成一致，盡可能地為他們安排較充裕的作業(yè)時間，具體措施如下：
①對分包商施工進度目標的確定：
（1）總目標的確定
把施工進度作為一個明確的目標在合同中予以確定，而這個目標的確定將以經(jīng)監(jiān)理、甲方審批的施工總進度計劃來總體控制，考慮各項目之間的銜接，確定明確的開、竣工日期，且有相應措施予以制約。
（2）階段性目標的確定
各項目部進場后，提供其根據(jù)總目標而制定的細化的施工總進度計劃，交由公司進行審核。審核重點是各工序完成時間及與其它穿插的施工日期，經(jīng)過調(diào)整后，經(jīng)確認后，公司以此細化計劃來編制月計劃，即階段性計劃，并報送監(jiān)理單位審批，而各項目部則根據(jù)月計劃的進度要求全面調(diào)配人、財、物完成當月的階段性施工任務。
（3）短期目標的確定
短期目標的確定由分各項目部根據(jù)經(jīng)監(jiān)理、甲方審批確認的月施工進度計劃編制，可以是旬計劃亦可是周計劃，在每旬或每周開始前2天交公司有關(guān)部門，由公司在各項目部實施過程中進行監(jiān)控，并在每周或旬開始第一天對上周或旬的各項目部完成情況作出周或旬的評估報告交相應分包商及業(yè)主。
②對各項目部施工進度實施的管理
在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，公司必須對施工進度的實施管理進行明確，其中總目標由公司進行全面管理，階段性目標由各項目部全面管理，短期目標則由各項目部的專業(yè)工程師進行管理，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確。公司主管部門負責總目標的審定工作，全面協(xié)調(diào)在整個工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標計劃的實施。
各項目部主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結(jié)果及過程編制評估報告，同時監(jiān)督短期目標計劃的實施。
各項目部的各專業(yè)工程師主要負責階段性、短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監(jiān)督每天的計劃完成情況，及時反饋有關(guān)計劃實施過程中存在的問題。
③對各項目部施工進度計劃的控制
在管理責任及范圍、目標明確后，按要求無條件完成，逐級完成施工進度計劃，從而確保施工總進度計劃的完成。
各項目部全權(quán)對業(yè)主負責，督促施工總進度計劃的落實和完成。根據(jù)下屬管理人員所提交的月、周或旬的評估報告及親自觀察等的現(xiàn)象，及時進行人、財、物的調(diào)整。當階段性施工進度計劃未按時完成，公司將給予相關(guān)項目部相應的經(jīng)濟處罰直至更換項目部。
對各項目部施工進度計劃的控制主要體現(xiàn)在對人、財、物、工作量、工作工序的進行總體控制，從而落實對業(yè)主所作出的工期承諾。
④對各項目部施工進度的調(diào)整
（1）總施工進度計劃編制的合理性
公司在編制施工總進度計劃時，必須對每個分項工程的開工期進行仔細考慮，應根據(jù)歷史氣候，工序完成情況，前道工序的質(zhì)量、供貨時間等進行綜合分析，留有一定的余地即機動時間給分項工程，以在總進度計劃里消除一些不可預見之因素。
（2）各項目部階段性計劃的控制
在階段性計劃中，由于不可預見因素影響施工2~3天的時間內(nèi)，各各項目部應無條件在階段性計劃中予以消化，不得因為在3天內(nèi)的影響而提出工期的延誤。
（3）總體調(diào)整的可行性
由于種種原因造成施工工期有較大拖延，則總承包商就必須對施工總進度計劃進行調(diào)整，這些調(diào)整盡量在原計劃不變的前提下，在工序搭接、工作面提供、機械投入、勞動力增加方面進行通盤考慮，編制調(diào)整后的施工總進度計劃，并報監(jiān)理、甲方批準后執(zhí)行，當不能按原工期完成，則會有詳細的評估報告，同時提交監(jiān)理和甲方單位。
對于施工進度的管理詳見《施工進度的管理控制流程圖》附圖7—2。
項目進度管理制度6
1、乙方應在開工日期前的7天內(nèi)，向甲方提交三份格式和內(nèi)容符合甲方規(guī)定的工程進度計劃、產(chǎn)值計劃表、關(guān)鍵工程及分項工程的詳細工程進度、材料使用情況表，以及為完成該計劃而采用的實施性的施工安排和施工方案的說明。工程進度計劃應當內(nèi)容全面詳實，針對工程的全部或分項施工作業(yè)和特點提出施工方法、安排、順序和時間表，并在各節(jié)點位置標注有相應的工程量及材料消耗量。工程進度計劃經(jīng)甲方、監(jiān)理審定后實施。
2、乙方必須按甲方、監(jiān)理審定的進度計劃組織施工，接受甲方、監(jiān)理的檢查、監(jiān)督。乙方向甲方、監(jiān)理提交上述工程進度計劃、施工計劃和說明，并取得甲方、監(jiān)理的同意。
3、更新：每月15日前向甲方、監(jiān)理書面報送《下月施工計劃》、《三個月滾動計劃》和《本月完成工程月報》，并在此基礎(chǔ)上更新工程進度計劃、資金計劃和其它工作計劃。《下月施工計劃》必須具體、詳細并且符合階段性工期要求和總進度計劃要求，包括人力安排、增加人力的來源、工程量、施工機械安排、材料安排、管理人員安排等，經(jīng)甲方、監(jiān)理例會審定后實施。
4、修訂：工程實際進度與經(jīng)甲方、監(jiān)理審定的進度計劃或者更新的進度計劃不符時，甲方、監(jiān)理認為本工程或其中任何部分工程進度滯后而不能按預定工期完工，有權(quán)向乙方發(fā)出修訂工程進度計劃的書面指令。乙方應在接到甲方指令后的5天內(nèi)將修訂后的進度計劃提交給甲方。修改后的工程進度計劃，仍應保證本合同工程在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成。如乙方未能在此時限內(nèi)提交修訂后的進度計劃或未采取有效措施，甲方有權(quán)將未完工程另行安排給其他有能力的承包商，乙方必須無條件服從。
5、處罰
（1）如實際進度滯后總進度計劃要求，則階段工程款不予支付，待進度趕上后再重新申報支付（除執(zhí)行施工合同、附協(xié)議有關(guān)進度條款的規(guī)定外）。
（2）施工后期，施工單位應積極配合室外工程及配套安裝施工的開展，服從建設單位及監(jiān)理單位的統(tǒng)一要求和安排，如對施工進度造成影響的處罰1000元/天。
項目進度管理制度7
1目的和范圍
為了加強工程施工進度的管理工作，提高工程進度計劃管理水平，規(guī)范工程進度管理考核行為，實現(xiàn)工程既定的網(wǎng)絡計劃目標，確保按時完成建設工程項目，特制定本制度。
2引用標準
gb/t50326-20xx?建設工程項目管理規(guī)范
四川省岳池電力建設總公司???質(zhì)量管理手冊
四川省岳池電力建設總公司?安全文明施工管理制度
3職責
3.1項目經(jīng)理
3.1.1作為項目施工進度控制第一責任人，根據(jù)本項目實際情況和工程特點，組織編制和實施項目工程施工進度計劃和施工進度控制管理規(guī)定。
3.1.2在項目進度計劃控制范圍內(nèi)，審查、批準各專業(yè)上報匯總的施工進度計劃，組織對承建項目工程的施工進度檢查。
3.2工程部
3.2.1為工程進度歸口管理部門，負責按里程碑和一級網(wǎng)絡控制進度要求完成工程月、季、年度進度計劃的編制。
3.2.2按工程施工進度和施工進展情況完成施工進度計劃的調(diào)整工作。
3.2.3審批各專業(yè)報送的施工進度計劃，對進度計劃實施情況檢查、分析和落實。
3.2.4定期組織工程調(diào)度會，協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門、各專業(yè)的關(guān)系，檢查、總結(jié)工作執(zhí)行情況，安排下階段工作任務，對施工中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)和裁決，貫徹公司及上級部門對工程施工的決定和要求，及時印發(fā)會議紀要。
3.2.5負責工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。依據(jù)合同對由于其自身因素造成延誤工期的專業(yè)進行考核和處罰。對如期達到工程重要控制點的施工隊伍予以獎勵。
3.3經(jīng)營管理部
3.3.1管理和掌握工程合同及工程信息，及時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，促進工程的順利進行。
3.3.2按工程進度計劃合理安排資金計劃并做好概預算工作，以便工程的順利進行。
3.3.3負責合同履行情況的管理，督促合同的履行，以推進工程的進展。
3.3.4參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。
3.3.5負責根據(jù)已審核的各專業(yè)工程進度報表報項目經(jīng)理批準，并按工程進度報表支付進度款。
3.4物資管理部
3.4.1負責工程設備、物資的采購、運輸和催交，確保工程設備、物資按期到貨，以確保工程所需物資的正常供應。
3.4.2負責進場物資的驗收、檢驗、現(xiàn)場保管及倉儲管理、發(fā)放，以避免因物資遺失或與工程要求不符而影響工程進度。
3.4.3負責及時辦理設備和重要物資隨貨同行的技術(shù)資料的整理、歸檔和移交，以避免因技術(shù)資料的交付不及時影響工程進度。
3.4.4參加工程調(diào)度會，根據(jù)調(diào)度會的安排協(xié)調(diào)處理物資、設備方面問題。
3.5質(zhì)量管理部
3.5.1根據(jù)工程進度計劃，編制質(zhì)量檢驗計劃，并負責組織實施。
3.5.2及時組織工程質(zhì)量驗收，確保工程質(zhì)量，減少因質(zhì)量問題返工而延誤工期。
3.5.3參與工程進度管理的監(jiān)督、落實和考核。根據(jù)現(xiàn)場工程質(zhì)量對進度的影響提出進度考核意見。
3.6各專業(yè)
3.6.1現(xiàn)場管理人員為其所承建項目的施工進度控制負責。
3.6.2根據(jù)已批準的施工進度計劃，檢查并控制其分管范圍內(nèi)的工程施工進度。
3.6.3負責編制、控制三、四級網(wǎng)絡進度計劃，并提出每周施工滾動計劃。
4程序
4.1工程進度計劃的編制
4.4.1項目應根據(jù)工程合同進度、里程碑進度以及業(yè)主提供的一級網(wǎng)絡控制進度、設備圖紙、施工圖紙，結(jié)合項目人員、機械、設備材料等資源配置，制定工程二級網(wǎng)絡控制進度，并以此分解為季度施工、月施工計劃、周進度計劃等三級或四級施工進度計劃，經(jīng)項目經(jīng)理批準后，下發(fā)各有關(guān)單位，作為采購、調(diào)配及施工生產(chǎn)的依據(jù)。
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