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人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃（通用6篇）
時(shí)間流逝得如此之快，我們的工作又進(jìn)入新的階段，為了今后更好的工作發(fā)展，立即行動起來寫一份計(jì)劃吧。計(jì)劃到底怎么擬定才合適呢？下面是小編為大家整理的人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，希望對大家有所幫助。
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃 1
一、后備人才梯隊(duì)建設(shè)概要
（一）建設(shè)類別
1、針對現(xiàn)職高層管理者——“火車頭計(jì)劃”
2、針對高層梯隊(duì)人才（在職中層人員）——“接班人計(jì)劃”
3、針對中層梯隊(duì)人才（在職骨干員工）——“精英計(jì)劃”
（二）建設(shè)目的
1、將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)體系，通過實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅(jiān)力量的作用。
2、指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的造血機(jī)制。
3、解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。
（三）建設(shè)原則
1、選有所用的原則。進(jìn)入后備管理人才庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。
2、持續(xù)性原則。后備管理人才培養(yǎng)工作原則上至少每兩年開展一次，保證優(yōu)秀人才生生不息。
3、共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由實(shí)施主體單位制定、公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。
4、人才共享，推薦部門優(yōu)先選用的原則。推薦部門因業(yè)務(wù)發(fā)生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。
5、“三個(gè)性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進(jìn)性；層級間的系統(tǒng)性。
（四）組織形式
1、公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施后備人才培養(yǎng)工作，并為各部門人才培養(yǎng)工作提供支持。
2、各部門負(fù)責(zé)所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實(shí)施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。
二、后備人才梯隊(duì)建設(shè)程序
（一）戰(zhàn)略地圖
1、智慧、監(jiān)督力、自信、主動積極、果斷
2、甄選程序
1）【報(bào)名】由個(gè)人自己報(bào)名（填寫《后備梯隊(duì)推薦表》、人數(shù)不限），提交至人力資源部。
2）【初選】應(yīng)當(dāng)遵循科學(xué)、合理的流程進(jìn)行，以確保培養(yǎng)工作科學(xué)化和標(biāo)準(zhǔn)化。其中，甄選程序至少要包含以下環(huán)節(jié)：
●基本資格條件篩選【人力資源部組織】
●職業(yè)性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊(duì)和高層梯隊(duì)同時(shí)進(jìn)行】
●能力潛質(zhì)考核：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（哈佛商學(xué)院MBA案例分析與討論）、“就職演說”【分中層梯隊(duì)人才梯隊(duì)培養(yǎng)方案和高層梯隊(duì)兩個(gè)群體，按照安排組別進(jìn)行，題目進(jìn)行抽簽。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方共同參與考評】
3）【復(fù)選】高層領(lǐng)導(dǎo)面談
4）【公示】甄選過程應(yīng)公開、公正，選拔結(jié)果將通過公司OA平臺公示，且公示時(shí)間不應(yīng)少于一周。
5）【結(jié)果】公示批準(zhǔn)后的各梯次后備人才正式進(jìn)入后備人才庫。
（三）梯隊(duì)對照表
三、后備人才梯隊(duì)建設(shè)培養(yǎng)實(shí)施
（一）培養(yǎng)原則
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃
所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。意義及必要性編輯
人才梯隊(duì)建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人力資源在職研究生人才，在實(shí)踐中培養(yǎng)大批人才，同時(shí)激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實(shí)踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅(jiān)實(shí)的.人才保障。
人才梯隊(duì)建設(shè)將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動地依據(jù)工作崗位需要選拔人才，向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要
選拔人才轉(zhuǎn)變；從出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進(jìn)儲備戰(zhàn)略型人才、管理型人力資源在職研究生人才轉(zhuǎn)變；從滿足企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變；從幾個(gè)部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個(gè)層次、各個(gè)序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。
更為重要的是，人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長期過程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致；人才梯隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長期的工作人力資源在職研究生，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅(jiān)持；人才梯隊(duì)建設(shè)需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養(yǎng)與管理機(jī)制；人才梯隊(duì)庫還要定期進(jìn)行人才更新管理，保證人才庫動態(tài)發(fā)展。
系統(tǒng)模型編輯
人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源池、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制等五個(gè)部分。這五個(gè)組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運(yùn)作的。
“人才梯隊(duì)資源池”就像一個(gè)魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機(jī)制”主要是對魚塘負(fù)責(zé)人的激勵。
相關(guān)原則編輯
后備人員隊(duì)伍建設(shè)須遵循以下原則：
(一)德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個(gè)人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務(wù)水平和工作實(shí)績。
(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔人才。
(三)結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。以優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)為核心，兼顧知識和年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，形成合理人才梯隊(duì)。
(四)優(yōu)勝劣汰原則。后備人員實(shí)行動態(tài)管理，結(jié)合年度考核情況，每年進(jìn)行一次調(diào)整。
(五)滿足發(fā)展需要原則。結(jié)合公司、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃后備人員梯隊(duì)建設(shè)，符合公司或企業(yè)的發(fā)展對人才的需求。
相關(guān)誤區(qū)編輯
在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1、“人盯人”的后備計(jì)劃：
即一個(gè)管理崗位確定一到兩個(gè)人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機(jī)會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦
后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認(rèn)為是上級在打壓，另外這種后備人才計(jì)劃范圍過小、目標(biāo)性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機(jī)會，隨之帶來的就是消極怠工。
2、似是而非的后備人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：
企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，團(tuán)隊(duì)意識強(qiáng)；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。
3、“伯樂”與“千里馬”：
國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時(shí)，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機(jī)制。
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃 2
一、目的
為保證未來在同行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，需加強(qiáng)后備干部隊(duì)伍建設(shè)，實(shí)現(xiàn)后備人才儲備，為公司核心崗位培養(yǎng)人才，從而滿足企業(yè)長期發(fā)展的人才需求。
二、培養(yǎng)方向與目標(biāo)
1、培養(yǎng)方向：培養(yǎng)一批具有良好理論知識背景、較高素質(zhì)與修養(yǎng)、有激情與創(chuàng)新能力，有強(qiáng)烈的事業(yè)心，富有工作激情，認(rèn)同公司的人才觀、價(jià)值觀等企業(yè)文化理念的'各崗位梯隊(duì)人才。
2、培養(yǎng)目標(biāo)：績優(yōu)人才半年內(nèi)、潛力人才2—4年內(nèi)成為公司業(yè)務(wù)、操作、管理等職能部門管理骨干。
三、適用對象
1、績優(yōu)人才：
A、現(xiàn)有崗位的精英或骨干型員工（需重新盤點(diǎn)和評估）；
B、新進(jìn)具備良好職業(yè)背景及工作經(jīng)驗(yàn)的員工。
2、潛力人才：
應(yīng)屆畢業(yè)或畢業(yè)1—2年有培養(yǎng)、提升價(jià)值的優(yōu)秀全日制本科畢業(yè)生，專業(yè)為物流管理、物流工程、國際經(jīng)貿(mào)、商貿(mào)英語、工商管理等。
四、培養(yǎng)計(jì)劃
1、績優(yōu)人才：
2、潛力人才：
五、培養(yǎng)權(quán)責(zé)
六、后備人才核心勝任能力及勝任素質(zhì)勝任能力
勝任素質(zhì)：
1、踏實(shí)、敬業(yè)精神；
2、靈活性；
3、責(zé)任心；
4、使命感
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃 3
為增強(qiáng)企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)，做好人才儲備梯隊(duì)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，制定本方案：
一、人才梯隊(duì)組織結(jié)構(gòu)
1、公司戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展遠(yuǎn)景
公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)工作目標(biāo)與發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的準(zhǔn)則。董事長及總經(jīng)理會同公司各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及行業(yè)機(jī)遇研究討論制定企業(yè)3—5年發(fā)展目標(biāo)。
2、各部門戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)
各部門經(jīng)理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃擬定部門后續(xù)組織架構(gòu)、各崗位工作職責(zé)與任職要求、人員編制數(shù)量，提報(bào)到人力資源部與總經(jīng)理審核確認(rèn)；
3、公司人才結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)
人力資源部與各部門經(jīng)理、總監(jiān)盤點(diǎn)各部門人員編制、數(shù)量、崗位職責(zé)、任職要求、員工素質(zhì)、技能、工作經(jīng)歷、成長潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會同部門總監(jiān)、經(jīng)理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養(yǎng)對象：
①部門員工盤點(diǎn)，確定各崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)（知識、技能、素質(zhì)、穩(wěn)定性）
②根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人員排序
③對各崗位人員的'優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行標(biāo)示，并確定培養(yǎng)對象
二、人才梯隊(duì)培養(yǎng)建設(shè)
1、確定擬培養(yǎng)對象、崗位目標(biāo)
①人力資源部會同各部門經(jīng)理確定各部門關(guān)鍵崗位以及核心培養(yǎng)對象
②各部門經(jīng)理在人力資源部指導(dǎo)下制定培養(yǎng)對象的學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)內(nèi)容及期限
③安排資料，提供良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、氛圍
2、學(xué)習(xí)方式
崗位輪換、外出培訓(xùn)、崗位實(shí)習(xí)、脫產(chǎn)培訓(xùn)
3、崗位工作考核
學(xué)習(xí)期限結(jié)束，部門經(jīng)理對該員工的學(xué)習(xí)情況及崗位勝任程度考評
5、考評反饋
將該學(xué)員的考評結(jié)果反饋給學(xué)員本人，并根據(jù)考評結(jié)果做出辭退、培訓(xùn)、換崗、晉升等決定
三、注意事項(xiàng)
1、學(xué)員崗位的晉升與薪資一并進(jìn)行調(diào)整，薪資需與市場相持平；
2、培訓(xùn)學(xué)員簽訂培訓(xùn)協(xié)議，并承諾公司服務(wù)年限
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃 4
一、總則
（一）目的：
完善公司人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制，有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊(duì)，為公司持續(xù)發(fā)展提供人力支持及保障。
企業(yè)適時(shí)“換血”，保持企業(yè)活力與加速度，同時(shí)能在內(nèi)部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機(jī)制。搭建“想干事的人有機(jī)會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。
（二）原則：
1、“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”、“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)原則。
2、選有所用的原則。進(jìn)入人才梯隊(duì)庫的人員，應(yīng)有明確的任用職位。
3、持續(xù)性原則。人才梯隊(duì)培養(yǎng)工作是長期性工作，原則上每年要進(jìn)行人員的更新，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)，保證優(yōu)秀人才生生不息。
4、共同培養(yǎng)的原則。公司各部門及子公司作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。
（三）組織：
人力資源部是牽頭和組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃，人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的`制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養(yǎng)的主要部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)及人才梯隊(duì)計(jì)劃的具體實(shí)施。
二、梯隊(duì)計(jì)劃與人才選拔
（一）公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個(gè)關(guān)鍵條件：企業(yè)價(jià)值大、市場較為稀缺，也就是既對企業(yè)作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業(yè)雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業(yè)技術(shù)人才：指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才。
（二）人員選拔
1、選拔條件：40周歲以下，本科以上學(xué)歷（特別優(yōu)秀的可放寬至大專），認(rèn)同公司的價(jià)值觀，態(tài)度積極、陽光，專業(yè)素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿α己茫弦荒甓瓤冃Э己肆己靡陨希肼毠緷M1年的正式員工。
2、選拔程序：
采用個(gè)人申請與組織推薦相結(jié)合的方式。個(gè)人提出申請→上級主管推薦意見→分管領(lǐng)導(dǎo)審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過人力資源部、各部門、下屬企業(yè)都可以推薦相關(guān)人員進(jìn)入人才梯隊(duì)，但得先與相關(guān)人員進(jìn)行溝通，了解其職業(yè)發(fā)展意愿，然后履行上述程序。
上級主管要與申請對象進(jìn)行談話后方能填寫推薦意見，談話內(nèi)容包括但不限于員工的優(yōu)勢特長、不足、忠誠度、心態(tài)、發(fā)展預(yù)期、專業(yè)技能等。
人力資源部必要時(shí)也要與相關(guān)人員進(jìn)行訪談交流。要對重點(diǎn)人員進(jìn)行個(gè)人發(fā)展意愿、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面作重點(diǎn)關(guān)注。
（三）梯隊(duì)計(jì)劃
綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3—5名，原則上從中層產(chǎn)生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1—3名，原則上從基層骨干員工中產(chǎn)生。
專業(yè)技術(shù)人才庫：專業(yè)技術(shù)基層員工的20%左右。
通過梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)每一個(gè)關(guān)鍵崗位任職人后面有一個(gè)勝任的后備人選，一個(gè)人可以勝任三個(gè)崗位的目標(biāo)。
人力資源部需指定專人負(fù)責(zé)上述人才梯隊(duì)的建設(shè)，給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo)，并跟蹤和記錄整個(gè)過程，主要工作任務(wù)包括：
每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá)、解釋、執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督。每個(gè)季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行交流溝通，與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃、“五個(gè)一”完成情況，將其上下級的意見進(jìn)行反饋。
聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋，協(xié)調(diào)培養(yǎng)人員的問題對整個(gè)培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄，維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案。
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃 5
一、目的
為了建立和完善多元化人才引進(jìn)渠道，合理的利用現(xiàn)有人力資源，充分發(fā)揮企業(yè)人才競爭機(jī)制，調(diào)動廣大職工的學(xué)習(xí)和工作積極性，給我公司職工提供一個(gè)發(fā)展和晉升的平臺，并為公司戰(zhàn)略性培養(yǎng)和儲備梯隊(duì)人才，經(jīng)公司研究決定，特制定本方案。
二、范圍
1、內(nèi)部選拔范圍：凡是張家港市第一人民商場有限責(zé)任公司在職員工，只要符合缺少崗位之任職要求，都有機(jī)會參與競爭，并且在同等條件下，內(nèi)部員工優(yōu)先。
2、外部招聘：根據(jù)公司人力資源規(guī)劃以及崗位需求，符合要求之應(yīng)聘者，必須首先經(jīng)儲備培訓(xùn)。
三、方案細(xì)則
1、內(nèi)部員工儲備、晉升基本條件：
1.1在公司工作績效優(yōu)秀，無不良工作記錄；
1.2在本職崗位上成績優(yōu)異；
1.3在工作過程中，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的成長欲望，并具有高度的忠誠度；
1.4可塑性高之員工優(yōu)先；
1.5特殊人才的引進(jìn)、儲備由董事長確認(rèn)后可予執(zhí)行。
2、梯隊(duì)人才儲備原則
2.1向上原則：所有被儲備、培訓(xùn)人員須向現(xiàn)有職位上級職位培訓(xùn)，不能向下培訓(xùn)，不提倡同級平調(diào)；
2.2下級優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)備儲備，如果出現(xiàn)多位競爭者，雷同情況下則現(xiàn)職位低者優(yōu)先；
2.3內(nèi)部優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)儲備，如果出現(xiàn)內(nèi)部、外部多位競爭者，則優(yōu)先考慮內(nèi)部人員，而外部應(yīng)聘者優(yōu)先考慮新空出職位；
2.4工齡優(yōu)先原則：對于同一崗位的預(yù)儲備，如果出現(xiàn)內(nèi)部多位競爭者，則本單位工齡長者優(yōu)先考慮。
3、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，每年年初由人力資源部制作人力資源規(guī)劃，儲備梯隊(duì)人才數(shù)量須歸于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。
3.1每年6月和12月底之前，各個(gè)部門須有明確的崗位分析與人員需求初步計(jì)劃；
3.2各部門的人力資源計(jì)劃須符合公司發(fā)展規(guī)劃，并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批確；
3.3組織結(jié)構(gòu)中基層職位按照即時(shí)招聘、即時(shí)培訓(xùn)上崗執(zhí)行，不予儲備培訓(xùn)；各個(gè)部門的儲備梯隊(duì)人才計(jì)劃數(shù)量不得超過部門現(xiàn)有管理人員數(shù)量的30%；
3.4公司儲備梯隊(duì)人才總數(shù)量以及具體分布由人力資源部綜合掌控，但總?cè)藬?shù)不超過公司總管理崗位的.40%；
4、儲備梯隊(duì)人才名單產(chǎn)生
4.1內(nèi)部儲備梯隊(duì)人才名單可由兩種方式產(chǎn)生：自薦和部門推薦。凡是符合本方案第三款第1條之基本條件者，均可自薦。部門主管也可根據(jù)員工表現(xiàn)與考核結(jié)果，推薦本部門員工被推薦者經(jīng)面試、筆試合格后進(jìn)入儲備人才梯隊(duì)。推、自薦者須填寫完整的《梯隊(duì)人才推（自）薦表》，報(bào)人力資源部，由人力資源部安排后續(xù)面試、筆試；
4.2外部儲備梯隊(duì)人才，應(yīng)聘者經(jīng)面試、筆試合格，可納入儲備；
5、儲備梯隊(duì)人才名單確認(rèn)
5.1所有儲備梯隊(duì)人才名單經(jīng)人力資源部背景調(diào)查后，其中背景調(diào)查包括：
1）儲備梯隊(duì)人才條件是否符合；
2）內(nèi)部產(chǎn)生的儲備梯隊(duì)人才考核成績、所受培訓(xùn)時(shí)數(shù)以及培訓(xùn)考核情況，《員工檔案》中記錄之員工工齡、獎懲記錄、學(xué)歷等；并在人數(shù)比較多的情況下，按總成績排名；
5.2經(jīng)人力資源背景調(diào)查的儲備梯隊(duì)人才，須提交公司副總級以上會議審議。審議通過后，正式成為儲備梯隊(duì)人才。
6、儲備梯隊(duì)人才的培訓(xùn)、工作、考核以及代職、晉升
6.1所有儲備梯隊(duì)人才按照人力資源部排定的培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行，有考核的，必須接受考核，并考核成績直接影響最終晉升與否；
6.2所有儲備梯隊(duì)人才由人力資源部直接負(fù)責(zé)，但是儲備梯隊(duì)人才在人力資源部安排到部門實(shí)踐培訓(xùn)的時(shí)候，必須服從現(xiàn)場部門主管的指揮，部門主管的任何反饋，直接對儲備梯隊(duì)人才的最終晉升與否產(chǎn)生影響；
6.3儲備梯隊(duì)人才的培訓(xùn)分為理論與實(shí)踐兩種方式。實(shí)踐培訓(xùn)指導(dǎo)思想為：儲備梯隊(duì)人才在實(shí)踐培訓(xùn)時(shí)，由公司在需培訓(xùn)的課別安排合適的“師傅”結(jié)成師徒關(guān)系，由師傅在實(shí)際工作中進(jìn)行幫帶培訓(xùn)。師傅的帶訓(xùn)成績列入“師傅”的年終考核、晉升依據(jù)；
6.4師徒關(guān)系結(jié)成后，儲備梯隊(duì)干部的具體培訓(xùn)內(nèi)容由人力資源部統(tǒng)籌安排，并訂出在一段時(shí)間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)，各部門須予以積極配合；
6.5“師傅”的反饋將直接影響儲備梯隊(duì)人才的晉升；
6.6本文件規(guī)定，張家港第一商場以及各附屬單位之儲備梯隊(duì)人才，每半年考核、晉升一次。分別為每年3月、9月。考核結(jié)束后，成績合格者于次月開始給予代職，晉升。不合格者，退回原崗位或解除勞動關(guān)系。
6.7儲備梯隊(duì)人員所有受訓(xùn)，考核，獎懲，由人力資源部培訓(xùn)專員記錄于每人的《員工培訓(xùn)檔案》中。
7、儲備梯隊(duì)人才的管理
7.1儲備梯隊(duì)人才在受訓(xùn)過程中，凡根據(jù)《員工手冊》或《獎懲制度》，被懲罰B級以上者，立即回到原崗位，從儲備梯隊(duì)人才隊(duì)列中除名，外部招聘的儲備梯隊(duì)人才解除勞動關(guān)系。
7.2儲備梯隊(duì)人才在受訓(xùn)過程中，按照公司《員工手冊》被獎勵者，將被在最終考核中，給予加分。建議原則為：加分比例=一般員工獎勵分值的兩倍。
四、相關(guān)文件
1、《梯隊(duì)人才推（自）薦表》
2、《員工培訓(xùn)檔案》
五、文件說明
1、本文件自發(fā)布之日起生效
2、本文件的解釋權(quán)歸人力資源部
人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃 6
一、目的
建立和完善醫(yī)院人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計(jì)劃，合理地挖掘、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，建立醫(yī)院的人才梯隊(duì)，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。
二、原則
堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則。
三、人才培養(yǎng)目標(biāo)
堅(jiān)持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進(jìn)行。專業(yè)型指在某一領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
四、主要職能
各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計(jì)劃的制定與實(shí)施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定。
五、適用范圍：
醫(yī)院各科室、部門。
六、后備人才的甄選與培養(yǎng)
（一）人才梯隊(duì)與后備人才
1、一級梯隊(duì)：醫(yī)院各科室、部門主任、經(jīng)理及以上職位的在職人員均為一級梯隊(duì)人才。凡是有潛力在梯隊(duì)的人才稱為A庫人才。
1-3年內(nèi)發(fā)展為一級
2、二級梯隊(duì)：各級中層管理干部、各專業(yè)的高級技術(shù)人員均為級二梯隊(duì)。凡是有潛力在為B庫人才。
3、三級梯隊(duì)：各級醫(yī)護(hù)人員及業(yè)務(wù)的骨干人員為三級梯隊(duì)人才。凡是有潛力為三級梯隊(duì)的人才稱為C庫人才。
1-3年內(nèi)發(fā)展為二級梯隊(duì)的人才稱
4、A、B、C庫人才統(tǒng)稱后備人才，所涉及的崗位為關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位指對醫(yī)院業(yè)務(wù)、經(jīng)營、管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行、醫(yī)院效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業(yè)務(wù)骨干等。
5、重點(diǎn)培養(yǎng)對象為B、C庫人才。
6、專業(yè)分為醫(yī)護(hù)管理類、咨詢類、行政管理類、財(cái)務(wù)類。
7、后備人才甄選條件
（一）知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：
業(yè)績出色、綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾。
（二）考核的關(guān)鍵資質(zhì)：
1、溝通能力；
2、分析判斷能知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)力；
3、計(jì)劃組織能力；
4、管理控制能力；
5、應(yīng)變能力；執(zhí)行力；
7、創(chuàng)新能力；
8、領(lǐng)導(dǎo)能力；
9、決斷力；
10、人際關(guān)系能力；
11、團(tuán)隊(duì)合作能力；
12、承受壓力的能力。
（三）其他：
狀況
1、性格特征
2、職業(yè)傾向
3、健康
（四）各級后備人才的核心素質(zhì)：
1、A庫人才：資源
2、B整合能力、事業(yè)心、影響力、決策力、系統(tǒng)思考能力等。庫人才：團(tuán)隊(duì)管理能力、獨(dú)擋一面的能力、專業(yè)及學(xué)習(xí)能力、
3、C庫人才：
專業(yè)與學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)及責(zé)任心、目標(biāo)導(dǎo)向等。
解決問題能力、敬業(yè)與責(zé)任心、環(huán)境適應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識等。
（五）甄選辦法：
1、基本條件通過個(gè)人材料進(jìn)行分析。
2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。
（六）甄選細(xì)則
（一）人才盤點(diǎn)，確定關(guān)鍵崗位：科室部門根據(jù)工作需要，對本部門人才的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進(jìn)行盤點(diǎn)，并確定需要儲備后備人才的.關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位確定后，人力資源部負(fù)責(zé)建立關(guān)鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。
（二）選拔程序：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，對各級后備人才進(jìn)行選拔評估，評估合格者正式成為醫(yī)院后備人才，納入人才培養(yǎng)計(jì)劃。后備人才選拔程序：
1、由目前各級梯隊(duì)對應(yīng)的關(guān)鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進(jìn)行上報(bào)并提出原因。并報(bào)人力資源部，有選拔的人才儲備上報(bào)人力資源部。A庫人才總經(jīng)理審定。
2、每個(gè)責(zé)人初審后，報(bào)對應(yīng)科室部門主管、后院長進(jìn)行審定。關(guān)鍵崗位提供1～2名后備人才。
3、B庫人才、C庫人才由對應(yīng)各部門負(fù)責(zé)
（三）培養(yǎng)方案：
1、各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員本著傳、幫、帶的原則，根據(jù)各自后備人才的實(shí)際情況，為其制定針對性強(qiáng)、詳細(xì)切實(shí)可行的提升培養(yǎng)方案。
2、培養(yǎng)方式包括參加培訓(xùn)課程、輪崗培訓(xùn)、繼續(xù)教育以及其他方式。
3、各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅(jiān)持最少投入、
的原則。
4、其他形式的培養(yǎng)：針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進(jìn)行，具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進(jìn)行。
5、具體實(shí)施要求
部門科室必須將此次人才梯隊(duì)建設(shè)作
4個(gè)階段實(shí)施：
最大收益
為重點(diǎn)工作來抓，認(rèn)真部署，加強(qiáng)落實(shí)，具體按以下
（一）準(zhǔn)備階段（一周）主要成立相應(yīng)的各組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任與分工。
（二）人才盤點(diǎn)階段（一個(gè)星期）按類明確關(guān)鍵崗位及任職要求，整理目前的人員編制情況。人才庫階段（一個(gè)星期）
（三）選拔后備人才，建立各級根據(jù)各關(guān)鍵崗位的任職要求，按選拔流程進(jìn)行后備人才的確定，建立人才庫。
（四）制定培養(yǎng)方案階段（半個(gè)月）由各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員根據(jù)其后備人才的能力現(xiàn)狀及發(fā)展方向，提出具體的年度培養(yǎng)方案，并明確每次培養(yǎng)方案的目的。
（五）培養(yǎng)方案的組織實(shí)施（年度工作）由各級梯隊(duì)現(xiàn)職人員負(fù)責(zé)，人力資源部進(jìn)行配合，要求做好每次方案實(shí)施后的效果評估。
七、年度總結(jié)
每年的12月25日之前對一年來人才梯隊(duì)建設(shè)工作進(jìn)行總結(jié)，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計(jì)劃。
（注：各階段的具體實(shí)施時(shí)間待此方案定稿后進(jìn)行明確。）
八、考核內(nèi)容
（一）對所轄科室部門主要考核后備人才的選拔、培訓(xùn)實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)等的實(shí)施情況，由人力資源部負(fù)責(zé)組織，并將結(jié)果報(bào)院長及總經(jīng)理。
（二）對各級梯隊(duì)崗位人員主要考核其對后備人才培養(yǎng)工作的實(shí)施情況，其中一級梯隊(duì)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，二級梯隊(duì)由人力資源部負(fù)責(zé)組織，總經(jīng)理監(jiān)督，三級梯隊(duì)由部門主管負(fù)責(zé)組織，公司人力資源部監(jiān)督管理。
（三）B、C庫人才由二、三級梯隊(duì)對應(yīng)的崗位人員，報(bào)院長及總經(jīng)理審定，其中B庫人才的考核結(jié)果由人力資源部備案。
九、考核結(jié)果
（一）各所轄科室部門及關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設(shè)工作考核作為年度考核的重要組成部分，占年度考核權(quán)重的5%。
（二）后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的，在晉升、培訓(xùn)機(jī)會等方面給予優(yōu)先考慮；考評成績?yōu)椤皾M意”的，可以再給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及輪崗機(jī)會，幫助其提升能力；考評結(jié)果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，并重新選拔。
（三）后備人才的晉升包括薪酬等級的上調(diào)和職位的提升。
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