跨國企業(yè)人力資源本地化困境與完善建議論文

　　經(jīng)濟全球化的時代，跨國公司作為經(jīng)濟全球化的主要載體，在跨國經(jīng)營實踐中，為更好地適應(yīng)不同的市場和文化背景，選擇實施人力資源本土化策略，逐漸成為了跨國公司人力資源管理的核心內(nèi)容。大家在相關(guān)論文寫作時，可以參考這篇題目為“跨國企業(yè)人力資源本地化困境與完善建議”的人力資源管理論文。

　　原標(biāo)題：跨國公司人力資源的本地化探析

　　摘要：經(jīng)濟全球化的時代，跨國公司作為經(jīng)濟全球化的主要載體，在跨國經(jīng)營實踐中，為更好地適應(yīng)不同的市場和文化背景，選擇實施人力資源本土化策略，逐漸成為了跨國公司人力資源管理的核心內(nèi)容。

　　關(guān)鍵詞：全球化；跨國公司；人力資源本土化

　　1跨國公司人力資源管理的特征

　　跨國公司為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和出于競爭的需要，可采取人力資源管理方法，從理論上一般歸納為：民族中心、多中心、地域中心和全球中心4種跨國企業(yè)人力資源管理方式，各有其利弊。

　　采取地域中心主義或全球中心主義的跨國公司雇傭的經(jīng)理人不限于母國和東道國，也可來自第三國，即不分國籍，目前在跨國公司經(jīng)營實踐中真正采用地域中心或全球中心主義的并不多。

　　民族中心，在這種模式下，跨國公司只是簡單地把母公司使用的人力資源慣例和政策轉(zhuǎn)移到東道國，由母公司派出的經(jīng)理來管理海外子公司，公司總部對子公司保持著嚴(yán)格的控制。很多跨國公司在人力資源管理的過程中較少的采用民族中心而更多的采取多中心的管理模式。因為民族中心的`管理模式往往忽略了東道國環(huán)境條件的重要性，因而在實施過程中遇到很多的障礙。加之與東道國政府關(guān)于管理人員當(dāng)?shù)鼗�的意愿相矛盾，不利于與東道國政府建立和諧的關(guān)系，因此，越來越多的跨國公司采用多中心模式實施人力資源管理當(dāng)?shù)鼗�的�?zhàn)略。

　　2跨國公司人力資源本地化的成因

　　（1）增加?xùn)|道國政府的信任。大多數(shù)國家吸引國外投資的主要目的之一就是引進國外的先進技術(shù)和管理手段并促進當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。加之東道國為了消除跨國公司對本國經(jīng)濟的消極影響，維護民族利益，幾乎都明確規(guī)定了在本國經(jīng)營的跨國公司中本國人員所占比例。同時，跨國公司的員工當(dāng)?shù)鼗�行為會增加�(xùn)|道國政府對其在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的信任，使其減少或消除政治壓力，這對跨國公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營成功是非常關(guān)鍵的。

　　（2）降低人力資源成本。成本因素是跨國公司經(jīng)濟競爭的重要因素，作為可變成本，人力成本是跨國公司一項很大的支出成本。首先，跨國公司外派人員的薪酬福利高于當(dāng)?shù)厝藛T數(shù)倍；其次還有外派人員的交通費、搬家費、國外開支津貼和各種社會保障費用等。選用當(dāng)?shù)厝藛T來取代成本高昂的外派人員，可以大幅降低用人成本。

　　（3）減少文化摩擦，適應(yīng)東道國經(jīng)營環(huán)境。人力資源是跨國公司最寶貴的資源，是公司競爭力的核心，由于語言、文化、習(xí)慣、思維方式、生活背景、教育背景、價值觀念等諸多方面的懸殊差異，人力資源本土化能使跨國企業(yè)更好地適應(yīng)東道國的環(huán)境，減少與東道國由于文化差異而產(chǎn)生的摩擦與碰撞。人力資源本土化除了盡可能雇傭本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度之外，最重要的是聘用能夠勝任的東道國經(jīng)理，這樣能更好地避免文化沖突，順利開展跨國公司在東道國的業(yè)務(wù)。

　　3跨國公司人力資源本地化實施中的障礙

　　（1）本土人才的高流動性。東道國當(dāng)?shù)厝藛T對外國公司的忠誠度比外派人員要低，因此他們的流動性也較高，這會為跨國公司帶來嚴(yán)重的業(yè)務(wù)損失。因為，一旦公司高級管理人員跳槽后，他們帶走的不只是個人的經(jīng)驗與能力，而且可能是公司的部分業(yè)務(wù)。特別是在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鋈狈τ薪?jīng)驗的高級管理人員的情況下，這些人才將成為競爭對手獵取的對象。

　　（2）本土員工與外籍員工的薪酬差異。跨國公司實行人才本土化的主要動機之一，是追求降低人力資源成本帶來的效益。當(dāng)同一職位既有外派人員又有本土員工擔(dān)任，甚至本土員工工作量更大，薪水卻與作為外派人員的同事差很多，不僅會大大打消員工的積極性，反應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營中，會造成一定的管理癥結(jié)，從而阻礙跨國公司的人才本土化進程。

　　（3）跨國公司總部與子公司之間的控制與一致性減弱。隨著跨國公司中當(dāng)?shù)芈殕T的不斷增加，母公司的文化背景和經(jīng)營理念漸漸淡化，尤其是當(dāng)經(jīng)理人員本土化后，跨國公司就可能會按“本土化”的管理模式去運作，這樣就會逐漸消除母公司與子公司的一致性。由于語言和思維、文化教育和背景上存在差異，使得溝通協(xié)調(diào)存在很大的問題。這樣對于總公司跟子公司之間的管理層就會產(chǎn)生一些斷帶，為跨國公司的經(jīng)營增添障礙。

　　4完善跨國公司人力資源本地化的對策

　　（1）改善人力資源策略，解決人才外流問題。首先，創(chuàng)造寬松的企業(yè)文化氛圍增強東道國員工對公司的信任感、榮譽感，提高跨國公司與所在國市場的觸合程度。其次，改善人才招聘的策略，并建立適當(dāng)?shù)娜瞬旁u定標(biāo)準(zhǔn)和合理的人才選拔方案。再次，為企業(yè)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。最后，制定獎罰分明的公司制度，從而吸引更多的人才、留住優(yōu)秀的人才。

　　（2）建立“全面薪酬戰(zhàn)略”體系。跨國公司可建立以“全面薪酬計劃”為導(dǎo)向的薪酬體系，將企業(yè)薪酬計劃和員工個人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。一方面充分細(xì)致地設(shè)計東道國員工薪酬體系，注重內(nèi)部公平性和地區(qū)競爭性，建立公司自有的工資級別體系，同時兼顧當(dāng)?shù)匦匠晁�平的市場定位和�?biāo)桿數(shù)據(jù)選取。

　　（3）文化融合，增強公司凝固力。企業(yè)文化融合需要充分考慮和吸取兩種文化的優(yōu)點，有重點但也不偏頗。只有致力于企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工團隊協(xié)作精神和歸屬感。才能增強母公司與子公司之間的凝固力。

　　綜上所述，人力資源本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益，也因此成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心舉措。跨國公司在實施人力資源本土策略時應(yīng)根據(jù)自身條件，因地制宜有計劃有步驟地推動人力資源本土化進程，實現(xiàn)跨國公司的低成本高效率運作。

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