議建筑企業(yè)實施卓越績效管理建議論文
摘要：在建筑市場競爭日益激烈的今天，建筑企業(yè)之間的競爭更多的體現(xiàn)在人力資源的競爭，而績效管理是提高建筑企業(yè)人力資源管理水平的重要措施，在內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素不斷發(fā)生變化的情況下，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)績效管理模式滯后于新形勢的需要，甚至成為制約建筑企業(yè)走出國門、謀求進一步發(fā)展的桎梏。作為一種國際公認的提升競爭力的評價標準和指導方法，卓越績效在我國建筑企業(yè)中得到了廣泛的應用。鑒于此，筆者對建筑企業(yè)實施卓越績效管理進行了探討，以期有借鑒價值。
關(guān)鍵詞：卓越績效；企業(yè)管理；建筑企業(yè)
一、我國建筑企業(yè)實施卓越
績效管理的背景隨著城鎮(zhèn)化進程的加快，我國建筑行業(yè)獲得了長足的進步，建筑規(guī)模不斷增加，建筑技術(shù)不斷提高，施工管理水平日趨成熟，越來越多的國內(nèi)建筑企業(yè)走向國外。加之我國建筑企業(yè)已經(jīng)由粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)為精細化經(jīng)營階段，只有獲得競爭優(yōu)勢才能在競爭中站穩(wěn)腳跟。當今建筑企業(yè)之間的競爭已不僅僅是資金、技術(shù)、管理模式等企業(yè)之間的競爭，而是更多的體現(xiàn)在企業(yè)、員工、經(jīng)銷商以及供應商等其他合作伙伴構(gòu)成的價值鏈與其他價值鏈之間的競爭，這就要求建筑企業(yè)全面發(fā)展，不斷提高核心競爭力，這也是建筑企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。卓越績效模式是世界公認的提高核心競爭能力的方法和工具。卓越績效管理最早起源于美國波多里奇國家質(zhì)量獎標準，是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法。追求卓越的經(jīng)營績效是當今企業(yè)全面質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢。建筑企業(yè)要想成為國際一流的企業(yè)，就需要建立卓越的績效管理模式，依據(jù)卓越績效模式倡導的先進管理理念和方法評價企業(yè)的管理業(yè)績，促使企業(yè)績效逐漸走向卓越。我國早在2001年啟動了全國質(zhì)量獎評審，開始在全國推廣卓越績效管理模式。2004年我國參照以美國波多里奇國家質(zhì)量獎為代表的國外質(zhì)量獎評價準則，頒布了《卓越績效評價準則》，為我國建筑走卓越經(jīng)營管理之路提供了規(guī)范和依據(jù)。
二、卓越績效管理的內(nèi)涵與特點
（一）卓越績效管理的內(nèi)涵
卓越績效管理是一種國際上廣泛
應用的綜合組織績效管理方式。卓越績效管理是指為顧客和其他相關(guān)方不斷創(chuàng)造價值，強化組織的創(chuàng)新活動和顧客滿意意識，為企業(yè)取得出色的經(jīng)營績效提供了有效的指導方法和評價標準。卓越績效管理誕生之后，被廣泛的用于世界各國的企業(yè)、醫(yī)院、學校等單位，已經(jīng)成為經(jīng)營管理的國際標準。對于我國建筑企業(yè)而言，無論企業(yè)規(guī)模大小、發(fā)展水平快慢、企業(yè)效益多少，都適用卓越績效管理模式，卓越績效管理包括七個部分，分別是領(lǐng)導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果，這幾個部分相互促進，缺一不可。“領(lǐng)導”掌控組織前進的方向，并密切關(guān)注“經(jīng)營結(jié)果”。“領(lǐng)導”“戰(zhàn)略”“顧客與市場”構(gòu)成“領(lǐng)導作用”三角，是驅(qū)動性的；“資源”“過程管理”“經(jīng)營結(jié)果”構(gòu)成“資源、過程和結(jié)果”三角，是從動性的，而“測量、分析和改進”是組織運作的基礎(chǔ)。
（二）卓越績效管理的特點
1.從追求服務和工程質(zhì)量轉(zhuǎn)為追求核心競爭力。作為質(zhì)量獎的評審標準，卓越績效管理關(guān)注的不僅僅是工程和服務管理，更是拓展到這個建筑企業(yè)經(jīng)營管理的過程、工作和體系的質(zhì)量，注重企業(yè)核心競爭力的提高。以往的績效考核主要是站在業(yè)主的角度，追求業(yè)主的信任和滿意。卓越績效管理涉及整個建筑企業(yè)的領(lǐng)導力、戰(zhàn)略、知識管理、過程管理和人力資源管理等，能全面評價和考核企業(yè)的發(fā)展狀況。2.聚焦建筑企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。與以往的績效考核標準一樣，卓越績效管理也重點關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，這一項在整個分值中占將近45%的權(quán)重。然而與傳統(tǒng)的績效管理模式不同的是，卓越績效管理不僅關(guān)注企業(yè)經(jīng)營利潤，還涉及顧客的滿意度、人力資源管理、社會責任、財務和市場等各方面的績效水平，力求讓企業(yè)股東、業(yè)主、供應商、員工和合作伙伴滿意，提高企業(yè)核心競爭力，幫助企業(yè)改進經(jīng)營策略，促進建筑企業(yè)長遠健康的發(fā)展。3.關(guān)注比較優(yōu)勢和競爭能力的提升。卓越績效管理的目的是提升企業(yè)的核心競爭力，因此評價建筑企業(yè)的績效管理水平時，不但要關(guān)注其過去的績效指標，而且還要注重對市場和競爭對手的分析，和行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)進行對比，力求在企業(yè)戰(zhàn)略制定和經(jīng)營管理等方面超過競爭對手，占據(jù)更多的市場份額，獲得長遠的發(fā)展。
三、建筑企業(yè)實施卓越績效管理存在的問題
近年來，越來越多的建筑企業(yè)實施了卓越績效管理，爭創(chuàng)全國質(zhì)量獎，將此當作評價企業(yè)管理能力和核心競爭力的重要指標，通過實施卓越績效管理，建筑企業(yè)不斷更新管理理念，創(chuàng)新工作方法，激發(fā)員工的工作積極性，企業(yè)經(jīng)營效率不斷提高。但同時也要看到，在全國眾多的建筑企業(yè)中，真正達到卓越經(jīng)營的企業(yè)仍然是少數(shù)，建筑企業(yè)實施卓越績效管理的過程中存在諸多問題，影響了建筑企業(yè)實施卓越績效管理的效果。
（一）企業(yè)領(lǐng)導認識不夠，無法引起全員重視
建筑企業(yè)實施卓越績效管理離不開領(lǐng)導的支持與配合，建筑企業(yè)高層領(lǐng)導的充分理解是企業(yè)全面實施卓越績效管理、追求卓越經(jīng)營的重要保障。一些有遠見的領(lǐng)導認識到卓越績效管理的重要性，抓住有利時機，在企業(yè)中全面推行卓越績效管理，幫助企業(yè)提高核心競爭力，使企業(yè)走向成功。然而，有不少的建筑企業(yè)領(lǐng)導并沒有認識到卓越績效管理的重要性，而是將主要資金和人力用于企業(yè)日常業(yè)務，片面關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營效益和利潤值，對卓越績效管理的關(guān)注度不夠；有的建筑企業(yè)盲目跟風，為了申報和評選全國質(zhì)量獎，臨時套用別家建筑企業(yè)的卓越績效管理標準，由于缺乏前提的宣傳教育，上至企業(yè)領(lǐng)導，下至企業(yè)員工不熟悉、不了解卓越績效管理的內(nèi)涵和細則，導致卓越績效管理流于形式，起不到應有的效果；有的建筑企業(yè)花專業(yè)的人力資源咨詢公司幫助企業(yè)提煉企業(yè)文化理念、打造企業(yè)口號，然而由于宣傳、執(zhí)行不到位，無論是“質(zhì)量至上”還是“顧客驅(qū)動”等卓越績效理念都只停留在口頭上，流于形式，更談不上影響員工的行為層面。例如卓越績效管理的“顧客驅(qū)動”理念是根據(jù)顧客的偏好來提高服務水平、改進產(chǎn)品質(zhì)量，然而很多建筑企業(yè)并沒有建立詳細的顧客滿意度評測體系，只是對少量客戶進行簡單回訪和調(diào)查，并不能真正了解顧客的`偏好和期望值，導致顧客驅(qū)動的理念沒有落實到管理行為中。
（二）缺乏全員學習和全員參與
卓越績效管理的實施不是少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導的事情，而是整個企業(yè)的全員行為。因為卓越績效管理涉及企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，涵蓋了企業(yè)全部業(yè)務范圍，包括采購、生產(chǎn)加工、營銷、管理等各個環(huán)節(jié)，與建筑企業(yè)全體員工都息息先關(guān)，只有征得全體員工的支持和配合，建筑企業(yè)才能全面貫徹實施卓越績效管理。然而，很多建筑企業(yè)在實施卓越績效管理模式時，只是卓越績效領(lǐng)導小組之間小范圍的學習和交流，并沒有充分征求全體員工的意見。再加上建筑企業(yè)員工較多、來源復雜，員工的素質(zhì)參差不齊，工作地點又較分散，很難有效貫徹和傳播卓越績效管理的理念，由于缺乏有效的溝通，建筑企業(yè)大多數(shù)員工并不了解卓越績效的概念，甚至部分中層管理者也不清楚企業(yè)卓越績效管理的重要性，導致卓越績效實施結(jié)果不理想。
（三）普遍存在過程績效缺失的問題
卓越績效模式在“過程管理”中指出如何使用關(guān)鍵績效指標監(jiān)控過程的實施，然而許多企業(yè)存在過程監(jiān)控缺失的問題，主要有以下幾個原因：缺乏對過程績效指標的設(shè)置和認識、過程績效指標的考核程序不科學、將過程績效指標與結(jié)果考核指標混為一談等。如有些建筑企業(yè)在工程項目施工管理中只規(guī)定項目的利潤、安全這些主要的關(guān)注要素，而不是從質(zhì)量、安全、進度、生產(chǎn)率、節(jié)能降耗、環(huán)境保護、成本控制及其他效率和有效性因素設(shè)置項目管理的關(guān)鍵績效指標，使項目管理的整個過程缺乏有效的考核而無法達到卓越的結(jié)果；再如有些企業(yè)的員工滿意度、忠誠度的測評指標所設(shè)計的考核程序設(shè)置不科學，有關(guān)數(shù)據(jù)的收集方法和手段比較落后，統(tǒng)計指標不能反映有效滿足顧客與市場的需求，造成過程監(jiān)控不真實，從而產(chǎn)生誤導的結(jié)果。
（四）評價結(jié)果利用不充分，未達到持續(xù)改進
目前，越來越多的建筑企業(yè)將《卓越績效評價準則》國家標準作為唯一的評價標準，企業(yè)實施卓越績效管理的目標就是獲得全國質(zhì)量獎，將是否獲得全國質(zhì)量獎與企業(yè)領(lǐng)導的職務晉升和薪水待遇相關(guān)聯(lián)，以此激發(fā)企業(yè)爭取全國質(zhì)量獎的積極性。然而，對于建筑企業(yè)而言，這種只重結(jié)果、不關(guān)注過程的做法，違背了企業(yè)實施卓越績效管理的初衷。卓越績效管理實施的目的是通過創(chuàng)獎來審視企業(yè)存在的問題，改善企業(yè)經(jīng)營管理，增強企業(yè)績效，全面加強企業(yè)質(zhì)量管理，提升企業(yè)競爭力，縮短與競爭對手的差距。因此，建筑企業(yè)卓越績效評價的指標體系要體現(xiàn)科學性和全面性，能反映出顧客滿意程度、產(chǎn)品服務質(zhì)量、與供應商的關(guān)系、企業(yè)財務狀況與發(fā)展前景以及企業(yè)承擔的社會責任等一系列指標。然而，很多建筑企業(yè)的卓越績效體系往往只局限于經(jīng)濟指標包括利潤增長率、盈利能力等財務指標，根據(jù)這樣的績效指標進行企業(yè)自我評價無法幫助建筑提升管理水平、提升運營效率，即便獲獎，企業(yè)對自我評價的重視程度也會逐步減弱，使企業(yè)的經(jīng)營績效難以持續(xù)改進。
四、建筑企業(yè)實施卓越績效管理的措施
（一）發(fā)揮領(lǐng)導帶頭作用，強化卓越意識
領(lǐng)導能力是一個企業(yè)成功的重要因素。這里提到的領(lǐng)導不單單指企業(yè)的最高管理者和決策者，而是指企業(yè)的最高管理團隊。高層領(lǐng)導層應高度重視卓越績效管理，在立足企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，高層領(lǐng)導要認真分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，對照卓越績效標準和國內(nèi)外同行業(yè)的先進水平找差距，提出本企業(yè)的卓越績效管理目標體系，這是建筑企業(yè)推行實施卓越績效管理模式的首要前提。在目標體系確定之后，高層領(lǐng)導要以身作則，以實際行動帶動其他管理者和員工，全面強化卓越績效管理意識，制定建筑企業(yè)實施方案和實施辦法，將企業(yè)的卓越理念真正落實到各項規(guī)章制度和業(yè)務流程中，并將卓越績效管理工作任務層層分解，明確領(lǐng)導在卓越績效管理中的職責，有計劃、有目標、分階段地穩(wěn)步推進，將建筑企業(yè)卓越績效管理成效與領(lǐng)導職務晉升和薪酬待遇聯(lián)系起來，激發(fā)領(lǐng)導實施卓越績效管理的積極性。同時，建筑企業(yè)要加大宣傳力度，通過一系列有效的宣傳手段，廣泛宣傳卓越績效管理模式的相關(guān)概念，讓企業(yè)員工、合作伙伴及其他利益相關(guān)者了解和認同企業(yè)的卓越經(jīng)營理念，并積極參與推進實施卓越績效管理模式的工作中來。例如可以利用內(nèi)部會議、團拜會、網(wǎng)站宣傳以及微信公眾平臺等媒介，準確傳達建筑企業(yè)的卓越績效管理理念，將建筑企業(yè)卓越績效理念融入與員工息息相關(guān)的意識和行為中，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。
（二）堅持戰(zhàn)略導向，統(tǒng)領(lǐng)管理活動
建筑企業(yè)要以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)公司的管理活動，建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理的好壞直接影響企業(yè)的全面發(fā)展，戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略部署與績效預測等環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定時要考慮：市場發(fā)展趨勢和機會以及顧客關(guān)注要素；行業(yè)新法規(guī)、主要競爭對手的發(fā)展情況以及企業(yè)自身的能力；影響企業(yè)機制、工程承攬方式的重要改進或重大變化；資源整合能力分析；企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境存在的風險因素；公司品牌管理、供方管理及其他管理；可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素等，戰(zhàn)略部署是科學制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的業(yè)務規(guī)劃和職能規(guī)劃，有效分解規(guī)劃目標，優(yōu)化資源配置，保證規(guī)劃的實施。戰(zhàn)略監(jiān)測與調(diào)整指構(gòu)建戰(zhàn)略績效指標體系，對組織的績效進行監(jiān)測和預測，同時將所預測績效與競爭對手的績效相比較，與主要標桿的績效相比較，最后做出應對措施。
（三）堅持顧客導向，提高顧客滿意度
顧客導向是卓越績效的核心價值觀之一。同其他盈利性組織一樣，顧客是建筑企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務的最終評判者。顧客導向的卓越要體現(xiàn)在建筑企業(yè)運營和建設(shè)項目管理的全過程，建筑企業(yè)在實施卓越績效時，要樹立顧客導向的經(jīng)營理念，了解業(yè)主的需求和期望，把握建筑市場的需求，在工程質(zhì)量、成本、進度、性價比、服務以及品牌等方面著手，提高建筑企業(yè)的管理水平和技術(shù)能力，為業(yè)主降低工程建設(shè)成本，提高業(yè)主的滿意度，為業(yè)主創(chuàng)造更多的價值。只有這樣，才能與顧客建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高核心競爭力。同時，建筑企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時還要充分考慮各項影響因素，要均衡地考慮所有利益相關(guān)方的需要，制定能滿足不同類型顧客的服務程序、方式以及工程產(chǎn)品定位，使開發(fā)商、材料及設(shè)備供應商、勞務分包公司及其他合作伙伴、員工和社會等關(guān)鍵利益相關(guān)方整體價值最大化，建立并完善與戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向相適應的相關(guān)方關(guān)系，尤其注重建立良好的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，尋求共同改進和提高。
（四）履行社會責任，成為卓越企業(yè)公民
履行社會責任是當今企業(yè)發(fā)展的重要使命和職責。建筑企業(yè)在謀求自身發(fā)展的同時，也要高度關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行為對環(huán)境和社會帶來的影響，追求企業(yè)、社會和環(huán)境的和諧統(tǒng)一。與其他類型企業(yè)不同，建筑企業(yè)經(jīng)營行為對環(huán)境影響較大，建筑企業(yè)要成為有社會責任感的卓越企業(yè)公民，不僅要遵守各種施工規(guī)范和要求，而且還要高于法律法規(guī)的要求。作為企業(yè)管理者，要對企業(yè)經(jīng)營行為對環(huán)境的風險因素進行分析，制定企業(yè)節(jié)能環(huán)保的管理制度，采取環(huán)保材料和施工技術(shù)，未雨綢繆，積極應對。如在工程施工過程中，特別是一些臨近居民區(qū)的建設(shè)項目中，容易造成粉塵、噪聲污染，甚至土體擾動對居民住宅造成影響，對此都應提前做好應對準備。
（五）重視過程與關(guān)注結(jié)果
建筑企業(yè)的績效評價應體現(xiàn)結(jié)果導向。作為建筑企業(yè)，通過實施系統(tǒng)、有效的過程管理，關(guān)注業(yè)主滿意度、人力資源、財務和市場、社會責任等關(guān)鍵結(jié)果。通過外部調(diào)研、同行對比、會議研討，根據(jù)是否為公司和顧客直接創(chuàng)造效益，確定公司的“主要價值創(chuàng)造過程”和“關(guān)鍵支持過程”，建筑施工企業(yè)產(chǎn)品造價高、單件性強、技術(shù)復雜、生產(chǎn)周期長、利益相關(guān)方多以及公司有效識別主要價值創(chuàng)造過程后，根據(jù)過程相關(guān)方需求，明確過程要求，結(jié)合各過程的內(nèi)在規(guī)律，進行差異化過程設(shè)計，通過過程的有效實施改進，提高效率。同樣根據(jù)行業(yè)特點將安全綠色、人力資源、財務、基礎(chǔ)設(shè)施、信息以及物流管理等過程實施，進而實現(xiàn)對價值創(chuàng)造過程的有力支持。總之，卓越績效管理是一個系統(tǒng)的管理框架，包括領(lǐng)導、戰(zhàn)略、顧客、過程、資源、測量分析和經(jīng)營結(jié)果等諸多方面，這幾個方面相互促進、缺一不可。實施卓越績效管理是建筑企業(yè)提高經(jīng)營效率、深化全面質(zhì)量管理、降低企業(yè)經(jīng)營風險、增強核心競爭力的重要舉措，也是建筑企業(yè)實現(xiàn)由先進企業(yè)向卓越經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要，值得大力提倡和推廣.
參考文獻：
[1]陸正明,曹水林,方靜.企業(yè)“三合一”整合型管理體系的構(gòu)建和實施[J].上海質(zhì)量,2008(11).
[2]王洪秀.卓越之旅贏在執(zhí)行——中建八局推行卓越績效模式的實踐[J].上海質(zhì)量,2009(12).
[3]馮樹玉.企業(yè)實施卓越績效模式存在的若干問題及改進建議[J].中國質(zhì)量,2015(4).
[4]高冬蘭.持續(xù)推進卓越績效模式建立評價和改進的長效機制[J].中國質(zhì)量,2009(3).
[5]馬北農(nóng).導入卓越績效模式的必要性和應注意的問題[J].福建質(zhì)量管理,2006(5).
[6]羅國英.關(guān)于質(zhì)量管理體系和過程業(yè)績的測量[J].中國質(zhì)量,2013(9).
作者:周祺婷 單位:中國鐵路通信信號上海工程局集團有限公司
【議建筑企業(yè)實施卓越績效管理建議論文】相關(guān)文章：
企業(yè)實施預算管理的問題及建議論文06-23
民航企業(yè)績效管理的論文05-28
建筑企業(yè)管理的論文04-01
企業(yè)績效管理論文04-07
企業(yè)績效管理畢業(yè)論文04-02
企業(yè)績效管理體系論文04-02
小額貸款公司實施績效管理的措施論文06-29