項目進(jìn)度管理論文（通用8篇）
在日常學(xué)習(xí)、工作生活中，大家都有寫論文的經(jīng)歷，對論文很是熟悉吧，借助論文可以達(dá)到探討問題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的目的。你寫論文時總是無從下筆？以下是小編為大家整理的項目進(jìn)度管理論文，希望能夠幫助到大家。
項目進(jìn)度管理論文 篇1
摘要:醫(yī)院建設(shè)項目的進(jìn)度管理是建設(shè)醫(yī)院的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。進(jìn)度目標(biāo)的推進(jìn)程度對醫(yī)院建設(shè)項目的效益發(fā)揮而言至關(guān)重要，同時也會對項目投資與建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生深刻影響。基于此，本文擬從醫(yī)院建設(shè)項目進(jìn)度管理的必要性出發(fā)，分析影響醫(yī)院建設(shè)項目進(jìn)度管理的主要因素，探討醫(yī)院建設(shè)項目進(jìn)度管理的具體路徑。
關(guān)鍵詞:醫(yī)院；建設(shè)項目；進(jìn)度管理；工程
項目建設(shè)管理的三個核心目標(biāo)是進(jìn)度、質(zhì)量與投資，這些目標(biāo)之間相互制約，且進(jìn)度管理在三者中管理難度最大。特別是醫(yī)院建設(shè)項目涉及范圍廣、周期長，這就使得加強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)項目的進(jìn)度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫(yī)院建設(shè)項目的進(jìn)度管理研究具有十分重要的現(xiàn)實意義與社會價值。
1醫(yī)院建設(shè)項目進(jìn)度管理的必要性
醫(yī)院建設(shè)項目施工進(jìn)度的科學(xué)合理安排，對確保工程項目的成本、質(zhì)量以及工期有著直接影響。建設(shè)項目實際施工速度與合同要求的時間點保持一致，有助于工程質(zhì)量與工程成本的控制。然而，如果在施工過程中出現(xiàn)趕工或者拖拉等現(xiàn)象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴(yán)重影響到工程質(zhì)量，從而給承包商帶來重大虧損。
1．1增強(qiáng)工程安全
科學(xué)合理的施工進(jìn)度有助于提升工程的安全性。若施工進(jìn)度偏快，則極容易誘發(fā)安全事故，造成安全隱患。而一旦出現(xiàn)安全事故，則必須停工進(jìn)行檢查，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。［1］因此，醫(yī)院建設(shè)項目的施工進(jìn)度與安全控制、工程質(zhì)量等都是辯證統(tǒng)一的密切關(guān)系，即要想確保工程建設(shè)的安全與質(zhì)量，就必須把握住工程的施工進(jìn)度，確保施工進(jìn)度安全有序推進(jìn)。
1．2確保工程質(zhì)量
醫(yī)院建設(shè)項目如果對施工進(jìn)度管理不當(dāng)，都會對工程質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的影響。諸如，如果施工進(jìn)度過慢，則會直接導(dǎo)致建設(shè)項目無法正常交工，進(jìn)而影響醫(yī)院的投入使用，甚至?xí)斐啥喾矫尜Y源的巨大浪費(fèi);如果施工進(jìn)度過快，則很容易出現(xiàn)疏忽或管理漏洞，導(dǎo)致工程質(zhì)量檢驗不過關(guān)，嚴(yán)重情況下還要返工，這會使得工期進(jìn)度受到影響。因此，深入研究醫(yī)院建設(shè)項目的進(jìn)度管理，科學(xué)把控工程的施工進(jìn)度，最大程度避免疏漏，在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上推進(jìn)施工進(jìn)度，從整體上提高醫(yī)院建設(shè)項目的質(zhì)量與成效。
1．3提高工程效益
醫(yī)院建設(shè)項目的施工進(jìn)度如果過快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫(yī)院的整體效益下降;而如果施工進(jìn)度偏慢，就易于影響建設(shè)項目的工期，同樣依然會給醫(yī)院的整體效益造成消極影響。無論是施工單位還是建設(shè)單位，只要出現(xiàn)工期拖延情況，就會直接影響到醫(yī)院的整體效益。就施工單位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的負(fù)擔(dān)與壓力，特別是滯留的人員與機(jī)械無法快速投入到下一個建設(shè)項目中，造成租賃設(shè)備無法盡快償還，導(dǎo)致額外費(fèi)用的不斷增加。因而，對醫(yī)院建設(shè)項目的施工進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)合理的控制與管理，將會有力促進(jìn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的大幅提升。
2影響醫(yī)院建設(shè)項目進(jìn)度管理的主要因素
2．1建設(shè)項目認(rèn)識不到位
醫(yī)院建設(shè)項目的參與單位如果對項目的實現(xiàn)條件以及特征等認(rèn)識不到位，通常會極大地拖延工程進(jìn)度。具體表現(xiàn)為以下幾點:一是建設(shè)手續(xù)不齊全。手續(xù)辦理不完善，不但會受到有關(guān)主管單位的查處，而且會影響施工進(jìn)度的正常推進(jìn)，容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準(zhǔn)點如果無法準(zhǔn)確及時提供，就會直接影響到施工用水、用電等資源的供應(yīng)。三是工程變更。因建設(shè)單位在某方面的處置不當(dāng)，會對施工進(jìn)度產(chǎn)生重要影響。譬如，一些業(yè)主提供給設(shè)計單位的'設(shè)計條件不夠及時、準(zhǔn)確或全面，所造成的施工過程中的各種補(bǔ)充或修正等，都會影響工程的造價和質(zhì)量以及施工進(jìn)度;也有部分業(yè)主對醫(yī)院建筑的外觀、功能等要求過于隨意;還有在施工過程中出現(xiàn)的各種不滿意地方都會要求變更，一些工程甚至?xí)谑┕み^程中出現(xiàn)反復(fù)變更的情況。
2．2建設(shè)項目資金不充足
醫(yī)院建設(shè)項目順利開展的基本條件之一就是必須具備充足的資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、設(shè)備供應(yīng)、各種材料等都無法及時到場，如此就會影響到設(shè)計圖紙制定的質(zhì)量與時間，同樣也會影響到工程監(jiān)理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫(yī)院建設(shè)項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2．3建設(shè)項目人員工作失誤
醫(yī)院建設(shè)項目工作人員出現(xiàn)的各種各樣的問題或失誤，都會或多或少的拖延工程進(jìn)度。根據(jù)實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要包括以下幾點:設(shè)計工作人員拖拖拉拉，設(shè)計方案不能及時確立;總包施工單位選擇分包單位時出現(xiàn)失誤;質(zhì)檢站、建委站的審批時間過長等。另外，工程管理不夠科學(xué)或管理職責(zé)不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業(yè)主對醫(yī)院建設(shè)項目的具體管理界限不夠明確，對監(jiān)理單位委托監(jiān)理工程師的實際權(quán)限缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現(xiàn)象比較嚴(yán)重等。這一系列因建設(shè)項目人員工作失誤所造成的種種問題，會大大降低施工效率。
2．4項目施工單位推進(jìn)不力
施工單位作為醫(yī)院建設(shè)項目的實施主體，在工期推進(jìn)過程中發(fā)揮著決定性的作用。因施工單位造成的進(jìn)度拖延一般表現(xiàn)如下:一是機(jī)械設(shè)備或周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)不充足而影響工期進(jìn)度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學(xué)性與合理性;［3］或者在施工過程中出現(xiàn)隨意更改等現(xiàn)象，使得工程推進(jìn)比較艱難;三是施工技術(shù)不先進(jìn)、施工工藝不精準(zhǔn)、施工方案不夠合理等。
3醫(yī)院建設(shè)項目進(jìn)度管理的具體路徑
3．1強(qiáng)化進(jìn)度管理目標(biāo)制定的科學(xué)性
目標(biāo)管理是醫(yī)院建設(shè)項目管理的重點與核心，科學(xué)制定進(jìn)度管理目標(biāo)是有序推進(jìn)施工進(jìn)度的基礎(chǔ)。總控施工進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基準(zhǔn)，也是后續(xù)施工進(jìn)度管理工作的指導(dǎo)性文件，因此有關(guān)編制工作必須慎之又慎，并要經(jīng)過充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫(yī)院的具體標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院建設(shè)項目的建設(shè)周期通常需要4至5年，其中，前期設(shè)計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進(jìn)度計劃的制定，必須充分考慮建設(shè)項目的特點、規(guī)模以及管理水平等因素，這樣才能將風(fēng)險指數(shù)降到最低，才能制定出更為科學(xué)的進(jìn)度管理目標(biāo)。
3．2提高應(yīng)急補(bǔ)助措施的針對性
制定應(yīng)急補(bǔ)救措施是加強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)項目順利開展的重要保障，因而提高應(yīng)急補(bǔ)助措施的針對性，對確保工程進(jìn)度具有重要意義與價值。增強(qiáng)應(yīng)急補(bǔ)救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強(qiáng)度、增加資源投入、儲備充足的應(yīng)急資金、合理壓縮重點工作的持續(xù)時間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調(diào)整施工方案等。值得注意的是，任何應(yīng)急補(bǔ)助措施的制定與實施，都必須緊密結(jié)合當(dāng)時的突發(fā)狀況，并要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學(xué)、最為合理、針對性最強(qiáng)的應(yīng)急補(bǔ)助措施。
3．3增強(qiáng)建設(shè)項目施工的安全性
醫(yī)院建設(shè)項目在實施過程中要強(qiáng)化安全監(jiān)控，將施工安全放在首位。而要增強(qiáng)建設(shè)項目施工的安全性，一是要嚴(yán)格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環(huán)境的安全;二是要建立健全安全施工管理責(zé)任制，［5］組建以生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量為成員的工程安全防護(hù)小組，加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的監(jiān)督與管理，提高醫(yī)院建設(shè)項目的安全度，確保施工進(jìn)度正常推進(jìn)。總而言之，醫(yī)院建設(shè)項目必須緊密結(jié)合時間節(jié)點，在確保工程質(zhì)量與施工安全的基礎(chǔ)上，科學(xué)高效促進(jìn)工程建設(shè)，保證建設(shè)項目如期完工。同時，還要大力整合多方面資源，增強(qiáng)招商引資力度，招標(biāo)實力強(qiáng)、信譽(yù)高的一流企業(yè)，引進(jìn)高端技術(shù)人才與設(shè)備，增強(qiáng)醫(yī)院建設(shè)項目的進(jìn)度管理力度。
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項目進(jìn)度管理論文 篇2
進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內(nèi)容，其中工程進(jìn)度能直觀反映項目建設(shè)的實際情況。近年來我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術(shù)人員及管理人員對進(jìn)度管理越來越重視，并得到了較大提高。
然而，由于我國工程進(jìn)度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達(dá)國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過程中常常出現(xiàn)進(jìn)度滯后甚至超期的現(xiàn)象，如何提高工程進(jìn)度管理質(zhì)量是今后的研究重點。因此，從工程項目進(jìn)度管理當(dāng)前的關(guān)鍵問題著手，分析影響進(jìn)度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進(jìn)度管理有重要意義。
1項目施工進(jìn)度的影響因素
1.1人為因素
人是項目管理的主題內(nèi)容，項目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項目的進(jìn)度。項目人員如沒有計劃管理概念，未按照項目進(jìn)度進(jìn)行實施，部門與部門溝通不夠或者出現(xiàn)矛盾，都會導(dǎo)致設(shè)計、采購以及施工等方面出現(xiàn)脫節(jié)，不僅會影響到項目進(jìn)度，也會產(chǎn)生質(zhì)量、安全等問題。
1.2資源因素
建設(shè)項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設(shè)備、材料以及資金，如何實現(xiàn)資源的整合是項目進(jìn)度管理的重要內(nèi)容。人員配置不足、材料供應(yīng)不及時或不合格、資金短缺等都會導(dǎo)致工期延誤，從而影響項目進(jìn)度。
1.3技術(shù)因素
項目施工過程中，設(shè)計變更時常發(fā)生，然而設(shè)計變更又是影響進(jìn)度的重要因素。因此，這就要求設(shè)計人員根據(jù)當(dāng)前最新材料、技術(shù)、工藝等進(jìn)行充分調(diào)研，在設(shè)計前要準(zhǔn)備充分、策劃細(xì)致，最大限度的減小拖延項目進(jìn)度。
2項目進(jìn)度管理存在的關(guān)鍵問題分析
2.1制定項目進(jìn)度管理的目標(biāo)不科學(xué)
建設(shè)項目的運(yùn)行具有自身特有的規(guī)律，需按照科學(xué)理論和管理的方法進(jìn)行，然而在項目啟動時，業(yè)主單位按照主觀意識進(jìn)行項目工期制定，并且在施工階段根據(jù)項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據(jù)業(yè)主要求以及長期的施工經(jīng)驗進(jìn)行施工，對原設(shè)計的實施不能正常進(jìn)行，沒有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學(xué)，出現(xiàn)較多的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等問題。
2.2編排總施工計劃不科學(xué)
總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過程，出現(xiàn)施工過程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學(xué)。編制進(jìn)度管理計劃過于粗糙，往往出現(xiàn)缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經(jīng)常出現(xiàn)主要工作過于關(guān)注而忽略次要工作的情況，因此導(dǎo)致后期出現(xiàn)瑣碎項目多，嚴(yán)重影響進(jìn)度。
2.3不協(xié)調(diào)的進(jìn)度計劃和資源配備計劃
通常，資源配置過程中應(yīng)當(dāng)與項目計劃協(xié)調(diào)進(jìn)行，而多數(shù)項目施工出現(xiàn)嚴(yán)重脫節(jié)的情況，導(dǎo)致在不同階段出現(xiàn)施工人員與施工計劃不匹配、材料供應(yīng)和施工階段不匹配的情況，嚴(yán)重阻礙了項目施工的進(jìn)展，耽誤了項目進(jìn)度。總體而言，項目計劃于資源配置應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)進(jìn)行，任何一個方面走在前面都不能很好的完成項目任務(wù)，從而拖延項目周期。
2.4對項目進(jìn)度檢查不到位
項目在施工過程中，往往與設(shè)計的進(jìn)度計劃完全不一致，進(jìn)度計劃僅僅作為擺設(shè)，失去了項目進(jìn)度管理的作用，導(dǎo)致項目進(jìn)度控制出現(xiàn)無序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進(jìn)行安排，設(shè)備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴(yán)重制約項目按計劃進(jìn)行。當(dāng)然，在施工過程中并不要求完全按照設(shè)計計劃，對確實需要更改、變更的情況應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際施工情況進(jìn)行調(diào)整。
3工程項目進(jìn)度管理發(fā)展趨勢
3.1進(jìn)度偏差預(yù)測方法
長期以來，工程技術(shù)人員將工程的進(jìn)度偏差問題歸結(jié)于工期延誤研究，而對工程進(jìn)度的.影響因素僅開展事后定性分析，因此很難實現(xiàn)對工程進(jìn)度偏差較為準(zhǔn)確的估計、評估及預(yù)測，增加了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的難度。
3.2工程進(jìn)度、成本及質(zhì)量多目標(biāo)優(yōu)化
我國長期致力于工程項目進(jìn)度和成本優(yōu)化研究，在強(qiáng)調(diào)這兩點的過程中忽略了質(zhì)量問題，因此，將工程進(jìn)度、成本以及質(zhì)量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現(xiàn)工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認(rèn)定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務(wù)。
3.3計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用
計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展帶動了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于項目進(jìn)度管理中可實現(xiàn)項目進(jìn)度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化等方向協(xié)調(diào)發(fā)展，計算機(jī)的應(yīng)用將會導(dǎo)致項目進(jìn)度管理更加簡單、方便、快捷。網(wǎng)絡(luò)化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結(jié)束語
當(dāng)前工程項目進(jìn)度管理的難點主要集中在管理目標(biāo)制定、施工計劃、項目進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃檢查等方面不科學(xué)、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術(shù)等方面。深入分析當(dāng)前問題原因的基礎(chǔ)上，指出了工程項目進(jìn)度的今后一段時間的發(fā)展趨勢，對實現(xiàn)最優(yōu)化管理有重要作用。
項目進(jìn)度管理論文 篇3
【摘要】工程項目進(jìn)度管理對整個項目工程建設(shè)有著重要的作用。現(xiàn)階段，工程項目進(jìn)度管理存在著一些問題與不足，主要表現(xiàn)為管理不到位，沒有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應(yīng)對這些問題，加強(qiáng)對工程項目進(jìn)度的管理工作，今后在工作實踐中需要從合同、經(jīng)濟(jì)、組織等方面采取相應(yīng)的對策。
【關(guān)鍵詞】工程項目進(jìn)度管理合同措施經(jīng)濟(jì)措施組織措施
一、引言
工程項目進(jìn)度管理是項目工程管理的重要組成部分，它對提高項目工程質(zhì)量、降低項目工程成本、提高整個項目工程的經(jīng)濟(jì)社會效益具有重要的現(xiàn)實意義。文章主要探討分析了工程項目進(jìn)度管理存在的問題，并就這些問題提出了相應(yīng)的對策，希望能夠引起人們對這一問題的進(jìn)一步關(guān)注，能夠?qū)訌?qiáng)工程項目進(jìn)度管理發(fā)揮指導(dǎo)作用。
二、工程項目進(jìn)度管理存在的問題
由于受到多方面因素的影響，現(xiàn)階段，工程項目進(jìn)度管理存在著多方面的問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下兩個方面。
１.管理沒有落到實處，管理不到位。影響工程項目進(jìn)度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設(shè)計方案、資金、材料等等。由于影響因素多，在實踐中，施工單位沒有制定完善的進(jìn)度控制措施，沒有將管理工作落到實處，影響了項目工程的施工進(jìn)度。
２.沒有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設(shè)中，進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度，往往需要增加相應(yīng)的成本；加快施工進(jìn)度，如果質(zhì)量控制措施不到位，就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外，施工人員、機(jī)械設(shè)備等也會影響到項目工程的質(zhì)量。而在實際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視采取行之有效的措施，從而大大影響了工程項目進(jìn)度的管理。
三、工程項目進(jìn)度管理的策略
根據(jù)工程項目進(jìn)度管理存在的問題，結(jié)合進(jìn)度管理的相關(guān)理論，筆者認(rèn)為在項目工程建設(shè)中，可以采取以下策略來加強(qiáng)對工程項目的進(jìn)度管理。
１.合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，因此，在工程項目進(jìn)度管理中，必須重視合同的作用。
第一、確定合同工期。在工程招標(biāo)的時候，建設(shè)單位應(yīng)該根據(jù)工程的實際情況，并結(jié)合自己的實力，確定項目工程的工期，并從資金、機(jī)械設(shè)備、施工人員等方面做出相應(yīng)的保障，保障工程項目能夠在規(guī)定的工期內(nèi)完成。
第二、重視工程款的支付。工程款對工程項目進(jìn)度控制的作用是顯而易見的。在合同中需要對工程款的支付進(jìn)行約定，保證工程款能夠及時的落到實處。可以將工程項目的總體目標(biāo)分為若干的階段性目標(biāo)，在每個階段完成并驗收合格之后，再根據(jù)預(yù)算支付項目工程的造價款。
這樣既能夠保證工程款的支付準(zhǔn)確明了，還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項目工程建設(shè)是一項比較復(fù)雜的工作，在建設(shè)的實踐中，由于受到多方面因素的影響，比如施工單位建設(shè)、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往會發(fā)生工期延誤的現(xiàn)象。對于導(dǎo)致工期延誤的原因，應(yīng)該區(qū)別對待。對于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤，并且發(fā)生在施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線上，可以批準(zhǔn)施工單位延誤工期。但是，對于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，是不能批準(zhǔn)工期延誤的，需要施工單位積極采取措施補(bǔ)救。此外，工期延期的批準(zhǔn)還必須符合工程項目建設(shè)的實際情況，注意實效性。
２.經(jīng)濟(jì)措施。經(jīng)濟(jì)措施主要包括以下兩個方面。第一、重視工期違約責(zé)任。要取得良好的進(jìn)度控制效果，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，對于施工單位必須強(qiáng)調(diào)工期違約責(zé)任，以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工，保證施工進(jìn)度。對于在施工中發(fā)生工期延誤的情況，可以給與一定數(shù)量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機(jī)制。獎懲機(jī)制對保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對于提前保質(zhì)保量完成的項目工程，可以給與適當(dāng)?shù)腵獎勵。而對于故意延誤工期，沒有按照合同規(guī)定完成任務(wù)的，可以給與適當(dāng)?shù)奶幜P。
３.組織措施。組織措施主要包括以下幾個方面。第一、落實責(zé)任制。在項目進(jìn)度控制問題上，施工單位要積極履行自己的職責(zé)，按照合同的工期，編做好施工進(jìn)度計劃的編制工作。并且，在監(jiān)理單位的監(jiān)督之下，確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒有按照計劃完成任務(wù)，造成工期延誤，施工單位就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。第二、加強(qiáng)對施工項目部的管理。施工項目部是工程建設(shè)的主體，他們的工作會對項目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設(shè)單位進(jìn)行工程項目控制也需要施工項目部的積極配合。所以，加強(qiáng)對施工項目部的管理顯得十分必要。一方面，要重視對施工項目部人員的培訓(xùn)，提高他們的素質(zhì)；另一方面，施工項目部要熟悉招投標(biāo)文件，加強(qiáng)技術(shù)管理，提高管理水平，為實現(xiàn)工程項目進(jìn)度控制而努力。
四、結(jié)語
總而言之，工程項目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用，在施工實踐中我們需要高度的重視，并積極采取各種行之有效的措施，加強(qiáng)對工程項目進(jìn)度的管理，保證項目工程質(zhì)量，進(jìn)而提高整個項目工程的經(jīng)濟(jì)社會效益。
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項目進(jìn)度管理論文 篇4
摘要：項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達(dá)國家已經(jīng)運(yùn)行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設(shè)公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設(shè)計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執(zhí)行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設(shè)領(lǐng)域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復(fù)雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內(nèi)容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點、關(guān)鍵活動及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行，直至業(yè)主接收全過程各個發(fā)展階段中所有管理活動。過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔(dān)此部分管理工作，但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組；國內(nèi)中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運(yùn)用于項目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求，使得業(yè)主越來越多地使用專業(yè)的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個不同但連續(xù)的階段來執(zhí)行。
第一階段—前期規(guī)劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標(biāo)、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計公司開展可行性研究報告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎(chǔ)，而對PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設(shè)計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎(chǔ)設(shè)計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設(shè)計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、EPC合同策略的規(guī)劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎(chǔ)。由此看來，F(xiàn)EL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是項目建設(shè)過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標(biāo)、各裝置設(shè)計/采購/施工全過程活動管理、機(jī)械竣工、試車及開車、驗收。
由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施。PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸，在EPC實施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協(xié)調(diào)各EPC（或EP+C）分包商、國內(nèi)外采購供貨廠商、國內(nèi)外專利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負(fù)責(zé)的各級計劃、進(jìn)度的管理以達(dá)到項目目標(biāo)。
2.PMC管理的關(guān)鍵活動
每個工程項目在各個階段都有其重點，即關(guān)鍵活動，控制好這些關(guān)鍵活動直接影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑上的活動就是進(jìn)度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統(tǒng)籌級計劃中的主關(guān)鍵路徑是：
接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計分包商提供各項公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計審批
完成公用工程、界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計包
完成+/-10%投資估算
定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是：發(fā)展執(zhí)行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程。
第三層關(guān)鍵路徑是：從財務(wù)規(guī)劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發(fā)展項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo)。
二、PMC管理中進(jìn)度控制的特點
無論是國內(nèi)、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復(fù)雜化及高投資特點決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的`PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項目計劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組，設(shè)立核心項目計劃進(jìn)度經(jīng)理，通過編制控制方法程序、進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)所有FEL、EPC項目組的計劃進(jìn)度工作，為進(jìn)度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的項目工作程序：
PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前，成立特別的聯(lián)合工作小組，結(jié)合業(yè)主的要求、希望和PMC的經(jīng)驗，制定項目特定的計劃進(jìn)度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行，如SEI的某個一體化項目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個方面：
項目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進(jìn)度計劃體系和進(jìn)度檢測程序
項目FEL階段工效檢測和報告程序
項目EPC階段工效檢測和報告程序
項目進(jìn)度控制軟件使用程序
其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程，為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍。
3.全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運(yùn)行全過程的所有管理活動，計劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項目的總體統(tǒng)籌計劃、各階段進(jìn)度計劃，細(xì)到業(yè)主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質(zhì)量策劃、采購/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審、各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運(yùn)行、交付全過程進(jìn)度。
4.整體性：
一個工程建設(shè)項目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系，PMC管理通過系統(tǒng)地組織、計劃使各相關(guān)活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán)，其計劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃，又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進(jìn)度。
5.多界面性：
PMC執(zhí)行的是大型、復(fù)雜的一體化項目，工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴(yán)格規(guī)定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統(tǒng)一檢測及匯總準(zhǔn)則、統(tǒng)一進(jìn)度報告要求實施計劃、進(jìn)度一體化的多界面管理。
6.計劃的分級管理：
一般項目的計劃、進(jìn)度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準(zhǔn)；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執(zhí)行各自的控制計劃（三級計劃）和作業(yè)計劃（四級計劃），并規(guī)定：
計劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級計劃的進(jìn)度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調(diào)整和變更如若影響了二級計劃的進(jìn)度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級計劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）和活動代碼方面的要求。
通過計劃的分級管理，不但使整個項目達(dá)到統(tǒng)籌管理、協(xié)調(diào)一致，同時也降低了PMC在計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險。
7.強(qiáng)調(diào)計劃及協(xié)調(diào)重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系是：計劃=60%、協(xié)調(diào)=25%、進(jìn)度=15%，其中可見計劃在進(jìn)度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進(jìn)度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預(yù)測的基礎(chǔ)；反映了項目執(zhí)行過程中各管理活動及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經(jīng)驗、建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。計劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測及動態(tài)性、全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件。
8.計劃工具的集成化：
集成化的項目管理軟件是現(xiàn)代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優(yōu)化、進(jìn)行早期大宗材料鑒別、開發(fā)裝置三維可視化，通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化、可施工性研究，減少了項目周期內(nèi)的費(fèi)用支出、縮減了工程進(jìn)度，同時生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，由此在項目初期通過數(shù)據(jù)庫有效地連接了設(shè)計、采購、施工各階段的管理。
9.風(fēng)險區(qū)域的管理：
PMC通常認(rèn)為安全、質(zhì)量、項目控制（費(fèi)用和進(jìn)度）是管理活動中的風(fēng)險區(qū)域，并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來降低項目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險。
三、影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現(xiàn)各種各樣的問題，對影響PMC進(jìn)度管理的要素及時進(jìn)行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項目進(jìn)度管理過程，我們認(rèn)為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、復(fù)雜的資本投資項目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業(yè)主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異，進(jìn)而影響了整個項目的進(jìn)程。
二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進(jìn)度風(fēng)險之一，具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進(jìn)展。
三是PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài)，為進(jìn)度檢測數(shù)據(jù)的可靠性帶來一定困難。
四是承擔(dān)PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進(jìn)度周期。
五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國內(nèi)，詳細(xì)設(shè)計進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項目現(xiàn)場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術(shù)人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進(jìn)展。
四、采取有效措施確保實現(xiàn)PMC項目進(jìn)度目標(biāo)
1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內(nèi)外的溝通程序、團(tuán)隊建設(shè)、項目信息平臺的運(yùn)行等諸多方面。
2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系：
在項目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通，協(xié)調(diào)和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現(xiàn)審批成果的一體化，并達(dá)到保證和縮短項目總工期的目的。
3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延，確保整個項目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實現(xiàn)，可采取如下措施：
嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項目進(jìn)度控制方法和業(yè)績的資格預(yù)審。
在分承包合同中明確項目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求。
進(jìn)度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式。
設(shè)立進(jìn)度激勵和懲罰條款。
4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關(guān)鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續(xù)性
從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性，以及在項目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術(shù)措施：
運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進(jìn)度計劃與進(jìn)度控制的工具，重點關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動的邏輯關(guān)系極其活動時間（工期），通過合理改變關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、調(diào)整關(guān)鍵活動間的管理邏輯關(guān)系、利用工作交叉等傳統(tǒng)方式，達(dá)到優(yōu)化和縮短項目總工期的目的；對于非關(guān)鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關(guān)鍵線路促使工期縮短，對非關(guān)鍵線路實現(xiàn)資源優(yōu)化”。
6.重點關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動，對長周期設(shè)備的采購活動予以特別重視。
7.在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態(tài)的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率
優(yōu)化和縮短工期的有效辦法，項目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時、充分，培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序、軟件工具、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面。
項目進(jìn)度管理論文 篇5
摘要：目前，我國軟件業(yè)市場發(fā)展迅速，軟件行業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值收入在國民經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)占據(jù)了一定的地位。我國軟件市場開發(fā)前景大，發(fā)展速度快，對軟件項目的開發(fā)進(jìn)度管理提出了更高的要求。為了保證軟件開發(fā)項目的順利完成，避免出現(xiàn)項目延期及進(jìn)度滯后變更等不良狀況，現(xiàn)對軟件項目開發(fā)進(jìn)度管理進(jìn)行深度研究。文章通過對關(guān)鍵鏈項目管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理研究，旨在為做好敏捷軟件開發(fā)項目的管理工作提出意見建議。
關(guān)鍵詞：關(guān)鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發(fā)；進(jìn)度管理
隨著軟件行業(yè)的深度發(fā)展，軟件開發(fā)項目的復(fù)雜性大大提高。軟件項目開發(fā)中的需求變化性較強(qiáng)，開發(fā)的資金、技術(shù)支持等條件不斷變化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的軟件開發(fā)項目管理方法已經(jīng)不能滿足日益進(jìn)步的開發(fā)需求。基于關(guān)鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發(fā)就是在這一大背景下產(chǎn)生的，敏捷開發(fā)能夠?qū)崟r根據(jù)需求變更改變開發(fā)進(jìn)度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團(tuán)隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業(yè)、企業(yè)與開發(fā)團(tuán)隊開始采用這種軟件開發(fā)模式。
1基于關(guān)鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發(fā)項目現(xiàn)狀研究
1.1關(guān)鍵鏈項目管理綜述
關(guān)鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據(jù)項目管理發(fā)展?fàn)顩r將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結(jié)合所提出的創(chuàng)新型的、適用性較強(qiáng)的管理模式，對各行業(yè)的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關(guān)鍵鏈項目管理法通過對項目的進(jìn)度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調(diào)度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進(jìn)度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進(jìn)度，控制項目整體進(jìn)度。關(guān)鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學(xué)的項目進(jìn)度管理方法及項目整體資源的合理調(diào)配方法，既能滿足項目發(fā)開中進(jìn)度計劃的需求又能保證項目目標(biāo)的完成，同時又能有效的解決項目進(jìn)行中影響項目進(jìn)度的風(fēng)險性因素，這些有效的項目進(jìn)度管理方式都給敏捷軟件開發(fā)項目提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟件開發(fā)項目的現(xiàn)狀
我國的敏捷軟件開發(fā)項目由于起步晚，缺乏實踐經(jīng)驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現(xiàn)很多問題。其中，造成敏捷軟件開發(fā)項目管理出現(xiàn)問題的最重要缺陷因素就是項目進(jìn)度的管理，體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發(fā)進(jìn)度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發(fā)是一個涉及面廣，復(fù)雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術(shù)、資源、人員等都會對項目進(jìn)度造成重大影響，而現(xiàn)在的敏捷軟件開發(fā)項目并沒有對其產(chǎn)生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預(yù)計的影響因素出現(xiàn)的風(fēng)險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強(qiáng)，工作態(tài)度不積極，缺少創(chuàng)新思考，缺乏解決問題的創(chuàng)新思路，這些都會大大延緩項目的進(jìn)度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發(fā)項目整體失敗。
2基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟件開發(fā)項目環(huán)節(jié)多，項目運(yùn)行復(fù)雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風(fēng)險管理及進(jìn)度管理進(jìn)行集中控制，做到管理統(tǒng)一。這樣有利于項目成本的節(jié)約，項目資源的合理調(diào)配，項目風(fēng)險的有效控制，保證項目的正常運(yùn)行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側(cè)重項目進(jìn)度管理，對項目進(jìn)度管理保持高度的重視。因為項目進(jìn)度管理是整個敏捷軟件開發(fā)項目的重點工作，各種因素都會對項目進(jìn)度產(chǎn)生嚴(yán)重甚至決定性的影響，只有側(cè)重項目進(jìn)度管理工作，保持高度重視才能保證項目進(jìn)度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。
2.2合理調(diào)配項目資源
敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的.就是資金、技術(shù)及人員的支持。資金支持不及時會導(dǎo)致項目進(jìn)度的拖延；技術(shù)更新支持不及時會拖慢甚至?xí)和ｍ椖窟M(jìn)度；管理人員及技術(shù)人員落實不到位會嚴(yán)重影響項目的整體進(jìn)度，給敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理造成極大困難。所以，要合理調(diào)配項目資源，將整體項目的資金、技術(shù)、人員更多的投入到項目進(jìn)度管理環(huán)節(jié)，保證項目進(jìn)度的良好進(jìn)行進(jìn)而保障敏捷軟件開發(fā)項目的順利完成。
2.3及時處理約束因素
在敏捷軟件開發(fā)項目的進(jìn)度管理中要及時解決制約進(jìn)度的各種因素問題，避免因項目資金、技術(shù)、人員、管理等項目資源的匱乏問題產(chǎn)生的進(jìn)度滯后現(xiàn)象。出現(xiàn)影響項目進(jìn)度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進(jìn)度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進(jìn)度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進(jìn)行進(jìn)度計劃修改，保證項目進(jìn)度，更好的做好項目進(jìn)度管理工作。
2.4發(fā)揮人員主觀能動性
在敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理工作中要重視人的作用，激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性，解決敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)程中的技術(shù)難題及工作適應(yīng)性問題，豐富項目的人員、技術(shù)資源，保障項目進(jìn)度的按期進(jìn)行甚至因技術(shù)創(chuàng)新、管理有序而提前完成項目工期任務(wù)。
3結(jié)束語
關(guān)鍵鏈項目管理是一種先進(jìn)的項目管理模式，能夠為項目的正常運(yùn)行直至順利完成提供管理保障。基于關(guān)鍵鏈的敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理，要做到側(cè)重進(jìn)度管理，及時解決阻礙進(jìn)度管理工作的資源問題，合理調(diào)配項目資源，保證項目進(jìn)度管理工作的順利進(jìn)行，進(jìn)而保障項目的順利完成。同時要結(jié)合實際情況，對敏捷軟件開發(fā)項目進(jìn)度管理進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，保證項目完成的高質(zhì)、高效。
參考文獻(xiàn):
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項目進(jìn)度管理論文 篇6
1信息化建設(shè)項目進(jìn)度計劃制定需要考慮的因素
在實際工作當(dāng)中，往往出現(xiàn)很多片面的、強(qiáng)化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認(rèn)可、鼓勵。當(dāng)然，并非要全部否定其可能產(chǎn)生的積極意義。比如：某項目由于其進(jìn)度快、工期短，先于其他同類項目推向市場，從而取得了優(yōu)異的市場占有率。又如:某項目趕在某某日之前竣工，產(chǎn)生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術(shù)人員，必須明白一個道理，就是進(jìn)度管理僅僅是項目管理的一個組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標(biāo)而求取片面的發(fā)展，要綜合考慮組織因素、環(huán)境因素，分析進(jìn)度管理與其他目標(biāo)之間的聯(lián)系，才能合理設(shè)定進(jìn)度計劃。一般情況下，企業(yè)總是要以承包一項工程任務(wù)可以取得的預(yù)期利潤為判斷標(biāo)準(zhǔn)，以決定是否參與項目的投標(biāo)。由此可見，企業(yè)的預(yù)期利潤目標(biāo)是目標(biāo)工期取定的一個重要決定因素，常常需要由預(yù)期目標(biāo)利潤來推算目標(biāo)工期的取值。然而，如果單純的追求進(jìn)度快，將會因為趕工增員或采用超常規(guī)的措施等等，可能造成工程總成本費(fèi)用的不合理支出或項目進(jìn)度失控。項目質(zhì)量管理也會在很大程度上影響項目進(jìn)度，還有就是項目管理過程中需求變更、溝通、人員流動等不確定性因素也會對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，因此項目進(jìn)度管理不是單純的進(jìn)度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2信息化建設(shè)項目進(jìn)度計劃制定過程
項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身項目管理的組織原則和實際條件，從整個項目的全局出發(fā)，選擇最有效的設(shè)計方案和實現(xiàn)方法，確定項目活動資源的搭接和配合，合理安排項目資源，高效的完成項目目標(biāo)。在編制進(jìn)度計劃的時候可以采用“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方法，按照以下步驟執(zhí)行。
2.1進(jìn)行項目活動分解粒度的定義
在制定項目計劃的過程中，首先要在制定的項目范圍說明書和工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用層級分解的方法對工作分解結(jié)構(gòu)中所有的工作包進(jìn)行分解，形成項目活動清單及活動屬性，項目組應(yīng)組織全體成員分工負(fù)責(zé)核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達(dá)到可以準(zhǔn)確估算的.程度，這是對項目進(jìn)度管理最基礎(chǔ)的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進(jìn)行項目活動排序
組織項目團(tuán)隊中有經(jīng)驗的開發(fā)人員用單代號進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖等多種方法對所有活動進(jìn)行排序，同時確定可以并行開展的工作，標(biāo)注完成重要的里程碑節(jié)點，可以將這些活動按照執(zhí)行的先后順序錄入project項目管理工作中，這樣可以直觀了解活動先后邏輯關(guān)系、里程碑，合理對項目資源的調(diào)用，識別并行工作和資源日歷，對項目進(jìn)度管理提供有力支撐。
2.3開展項目活動資源估算
項目活動資源是確定在項目實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保項目能正常開展。沒有足夠的資源可能會導(dǎo)致進(jìn)度拖延。為保證有充足的資源去實施項目，項目經(jīng)理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，最后將所有的資源進(jìn)行匯總。
2.4進(jìn)行項目活動歷時估算
項目活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間。總結(jié)以往類似的活動經(jīng)驗，可以采用類比估算法，也可以采取專家判斷、三點估算法或參數(shù)估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個項目活動存在的風(fēng)險程度，在歷時過程中需要考慮預(yù)留時間，同時重要節(jié)假日等因素也需要考慮進(jìn)來。
2.5制定可行的進(jìn)度計劃
根據(jù)前面的各個項目活動制定項目進(jìn)度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成項目的甘特圖，同時確定項目的總工期和關(guān)鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，項目進(jìn)度計劃應(yīng)該考慮余量用以應(yīng)對突發(fā)事件，適當(dāng)提前。可以對有些項目活動進(jìn)行適當(dāng)壓縮，綜合資源平衡和資源日歷等因素，得出一個科學(xué)合理的進(jìn)度計劃，也就是開展項目進(jìn)度優(yōu)化工作，優(yōu)化后需要得到項目小組團(tuán)隊成員的認(rèn)可和共識，并為后續(xù)項目的實施制定共同遵守的原則。
3信息化建設(shè)項目進(jìn)度控制
為保證項目進(jìn)度計劃的實現(xiàn)和有節(jié)奏、均衡的進(jìn)行項目進(jìn)度管理，企業(yè)項目管理部和本項目組應(yīng)進(jìn)行跟蹤管理，及時進(jìn)行檢查與分析，及時了解情況，一旦出現(xiàn)偏差，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，使進(jìn)度計劃真正起到指導(dǎo)作用。項目經(jīng)理應(yīng)該從整體上把控，一是做好項目范圍控制，明確項目邊界，避免產(chǎn)生范圍蔓延。二是做好需求溝通和確認(rèn)工作，加強(qiáng)內(nèi)部外部協(xié)調(diào)，避免返工。三是做好風(fēng)險控制，提前預(yù)控，防止應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對不力導(dǎo)致進(jìn)度拖延。項目組應(yīng)制定例會工作機(jī)制，在項目實施過程中，采用周例會、日溝通、定期匯報等方式及時把控項目進(jìn)展。采取項目績效衡量、進(jìn)度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結(jié)等多種形式跟蹤項目進(jìn)度，同時可以采用掙值分析法，總結(jié)分析結(jié)果，制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，如趕工、并行開展工作、增加關(guān)鍵資源等，并跟蹤措施實施后的效果，及時總結(jié)，穩(wěn)步推進(jìn)，必要時按照項目管理流程修訂項目進(jìn)度計劃。
項目進(jìn)度管理論文 篇7
1工程項目進(jìn)度管理研究方法
調(diào)研國內(nèi)外研究現(xiàn)狀表明，目前常用的項目進(jìn)度管理研究方法主要為關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)。
1.1關(guān)鍵路徑法
該方法指的是根據(jù)項目內(nèi)部邏輯對不同項目進(jìn)行連接起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當(dāng)采取相應(yīng)政策后，關(guān)鍵路徑與非關(guān)鍵的可以轉(zhuǎn)換。在變質(zhì)關(guān)鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內(nèi)容最多的路徑為關(guān)鍵路徑，決定了項目工期。當(dāng)關(guān)鍵路徑出現(xiàn)滯后時，整個項目工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認(rèn)為是分析、評估工程進(jìn)度的手段，主要使用項目悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進(jìn)行項目任務(wù)時間估算。項目內(nèi)部活動進(jìn)度和相互的邏輯關(guān)系可用網(wǎng)絡(luò)圖表示，并計算出工期，從而確定關(guān)鍵活動和路徑，對網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)縮短工期。
1.3關(guān)鍵鏈計劃步驟
（1）按照項目實際情況，估算時間編制初始進(jìn)度。
（2）從最后工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多任務(wù)占有。
（3）消除資源約束后，識別關(guān)鍵路徑（即最長路徑）。
（4）對項目緩沖進(jìn)行計算，確認(rèn)關(guān)鍵鏈?zhǔn)欠裼嗔看嬖谔啵瑢㈥P(guān)鍵鏈上一半長度移除安全時間進(jìn)行計算；將關(guān)鍵鏈緩沖時間進(jìn)行合并，從而插入至項目工期。
5）計算、插入關(guān)鍵鏈分支以及分支接駁緩沖，對新發(fā)生資源約束進(jìn)行解除。
（6）開展資源緩沖溝通，使的未有前序工作的資源進(jìn)行工作，包括所有處于關(guān)鍵鏈的資源。
2某石化項目進(jìn)度管理問題及改進(jìn)方法
2.1存在問題
總結(jié)分析可知，該項目進(jìn)度管理主要存在以下問題：
（1）工程項目的.管理模式復(fù)雜、冗長，不同部門互扯問題多。
（2）極不充分的項目需求，使的頻繁變更項目需求。
（3）工程項目不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責(zé)均不明確。
（4）過于樂觀的估計項目工期，實際則造成拖延。
（5）不同活動間存在資源沖突，不利于項目開展。
（6）帕金森定律現(xiàn)象、“學(xué)生綜合癥”出現(xiàn)在項目管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進(jìn)方案
針對以上進(jìn)度管理中的問題以及項目實際情況，可采取以下方法進(jìn)行優(yōu)化：
（1）以業(yè)主管理模式為指導(dǎo)，制定針對性措施；
（2）加強(qiáng)需求分析，提高分析質(zhì)量，降低分析不足導(dǎo)致的風(fēng)險，夯實項目基礎(chǔ)；
（3）使用WBS分解可交付的成果，對項目進(jìn)行更準(zhǔn)確把握和控制，對項目成員進(jìn)行責(zé)任、權(quán)力明確劃分；
（4）項目活動工期采用三點法，減少由于項目活動估算長導(dǎo)致的時間浪費(fèi)；
（5）將關(guān)鍵鏈法應(yīng)用到該項目項目管理中，通過緩沖區(qū)的設(shè)置，進(jìn)一步減小資源約束風(fēng)險。
3項目進(jìn)度解決方案實踐應(yīng)用
3.1石化項目概況
該石化項目為石化場行政辦公樓項目，面積達(dá)12610m2，共有五層，總建筑物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業(yè)展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機(jī)房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程項目進(jìn)度計劃及關(guān)鍵鏈確定
將工程項目進(jìn)行分解，根據(jù)不同工序活動、工期期望等確定初始工程項目進(jìn)度計劃，然后通過軟件制作甘特圖，確定出關(guān)鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業(yè)—基礎(chǔ)承臺—土方回填—1層結(jié)構(gòu)框架—2層結(jié)構(gòu)框架—3層結(jié)構(gòu)框架—4層結(jié)構(gòu)框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩沖I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機(jī)房裝修。
3.3項目緩沖區(qū)的設(shè)置
為了保證關(guān)鍵鏈項目活動不會對工期進(jìn)度造成影響，因此，有必要設(shè)置項目緩沖區(qū)，此外，還應(yīng)當(dāng)對非關(guān)鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進(jìn)行分析。因此，在非關(guān)鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩沖I、緩沖II，將項目活動的最悲觀工期和可能工期差值設(shè)置為安全時間，進(jìn)而得到安全活動工期。根據(jù)安全活動時間的一半確定出緩沖安全時間為156天。
3.4項目進(jìn)度計劃的確定
基于以上分析，建立該石化項目最終的項目進(jìn)度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了項目完成的可能性，減小了進(jìn)度風(fēng)險，也符合了業(yè)主對進(jìn)度的要求。
項目進(jìn)度管理論文 篇8
1設(shè)計進(jìn)度管理特點
國際設(shè)計項目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國技術(shù)規(guī)范和語言、成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國機(jī)構(gòu)協(xié)同工作等特點。1)采用國際通行的設(shè)計管理模式。國外工程設(shè)計進(jìn)度管理大多運(yùn)用以交付成果為導(dǎo)向的理念，嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量，每一步的兌現(xiàn)都有對應(yīng)的價格和罰款。因此，必須具有較強(qiáng)的進(jìn)度和質(zhì)量意識及較嚴(yán)格的強(qiáng)化措施(包括外文翻譯質(zhì)量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾偏措施。3)設(shè)計進(jìn)度里程碑計劃明確，分別設(shè)置了若干個階段設(shè)計成果審查的重要節(jié)點，也作為量化某一項設(shè)計任務(wù)完成程度的依據(jù)。4)設(shè)計工作過程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點，尤其在復(fù)雜的大型國際項目管理過程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國OT項目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業(yè)，專業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、前置工序成果交付情況對后序工作開展影響較大，即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約，給進(jìn)度管理提出了很高的要求。
2進(jìn)度管理
為達(dá)到項目設(shè)計進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點研究了以下幾個方面的內(nèi)容。
2．1進(jìn)度管理流程的建立
在項目正式啟動前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計劃等的建立，是一個反復(fù)調(diào)整的過程，要經(jīng)過公司決策層、協(xié)調(diào)層、項目執(zhí)行層等各方多次研究討論后確定，最終報業(yè)主管理方批準(zhǔn)。經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn)計劃納入項目管理體系文件，成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操作準(zhǔn)則(除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯(lián)系緊密，相互影響，也充分體現(xiàn)了項目管理思想中目標(biāo)動態(tài)控制的內(nèi)涵。
2．2進(jìn)度管理的方法與工具
項目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計成果質(zhì)量和成本目標(biāo)的前提下，運(yùn)用一系列項目管理的理論和方法，并借助先進(jìn)的工具軟件，充分調(diào)動各項資源，以實現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終滿足或超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項目進(jìn)度管理流程中的各個重要環(huán)節(jié)，分別討論WBS、項目進(jìn)度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質(zhì)是基于項目的特點和工作范圍，將整個項目自上而下劃分為便于管理控制、相對獨(dú)立的工作包，并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級和編碼。WBS分解法一般有基于交付成果和基于工作過程的兩種分解方法，并分級編碼。
2．2．2項目進(jìn)度計劃
1)里程碑進(jìn)度計劃。里程碑計劃是在項目合同里規(guī)定的審查或者成果交付時間節(jié)點，涉及到設(shè)計費(fèi)用的支付以及設(shè)計工期延誤的罰款，因此是管理方進(jìn)度控制的要點。在合同談判階段，設(shè)計方與業(yè)主方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設(shè)計文件交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進(jìn)度在合同簽訂時即生效。2)基準(zhǔn)進(jìn)度計劃。根據(jù)設(shè)計項目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和WBS的'基礎(chǔ)上，通過各工作包關(guān)系和工作時間估計，詳細(xì)安排項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進(jìn)度計劃形式采用甘特圖形式，利用P6軟件編制。工作關(guān)系可由類似項目經(jīng)驗以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，并結(jié)合人力資源投入計劃，通過專業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”。在相應(yīng)工作包中須要填報信息有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序后序工作接口時間，已完成成果數(shù)量(百分比)、人工時贏得值等。項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃的建立，是整個進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步，也是輸入信息量最大、花費(fèi)時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預(yù)測進(jìn)度計劃。在項目進(jìn)度計劃的實施過程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé)人上報的“交付成果計劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計劃;其次重點控制關(guān)鍵工作的時間，注意實施過程中，關(guān)鍵路線的變化，根據(jù)實際情況及時準(zhǔn)確地修改計劃，運(yùn)用PDCA的原理進(jìn)行持續(xù)的控制。比如，當(dāng)某工作包實際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計劃不一致的時候，分析其發(fā)生的原因，以及對總體進(jìn)度計劃的影響，并及時采取措施進(jìn)行控制。其實對于管理者而言，應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過程中的項目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測可能發(fā)生的后果，才能及時地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預(yù)測進(jìn)度計劃，指導(dǎo)后續(xù)工作。
2．2．3贏得值原理及S曲線
1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進(jìn)度、費(fèi)用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進(jìn)度，它不以投入資源的多少來反映工程的進(jìn)展，而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標(biāo)和方法。贏得值法作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，目前國外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。
3工程實例
OyuTolgoi(OT)工程位于蒙古國南戈壁地區(qū)，位于首都烏拉巴托以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開采銅金礦之一，該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開采的地下水，通過供水管線、加壓泵站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。工程范圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設(shè)計內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。項目目標(biāo):工程投資2．1億美元，項目設(shè)計周期24周，成果質(zhì)量要求高。本項目主要里程碑事件為設(shè)計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項目的目標(biāo)和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行WBS工作分解，按三級編碼;再根據(jù)里程碑計劃和各工作包的工作關(guān)系、時間估計，利用P6軟件制定項目基準(zhǔn)進(jìn)度計劃以及基準(zhǔn)BCWS曲線;然后隨著設(shè)計工作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實際進(jìn)度報表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計劃，并進(jìn)行贏得值分析得到S曲線，通過與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施;最后，根據(jù)跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預(yù)測進(jìn)度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導(dǎo)后續(xù)工作。最終，通過采用上述的管理方法進(jìn)行過程控制，OT項目設(shè)計工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)，并提前兩周交付成果，節(jié)約了預(yù)算成本，受到了業(yè)主的好評。
4結(jié)語
在工程項目管理中，設(shè)計項目進(jìn)度管理的科學(xué)計劃和有效控制，對設(shè)計項目的進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，甚至對項目的成功實施具有重要意義。應(yīng)用現(xiàn)代項目管理理論和方法工具建立一套科學(xué)的項目進(jìn)度管理體系和流程，在蒙古國OT項目設(shè)計進(jìn)度管理中進(jìn)行了全面應(yīng)用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學(xué)性和可靠性，并取得了良好的效果。
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