綜合管廊可行性研究報(bào)告
一、報(bào)告的基本要求
1、總結(jié)必須有情況的概述和敘述，有的比較簡(jiǎn)單，有的比較詳細(xì)。這部分內(nèi)容主要是對(duì)工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環(huán)境和基礎(chǔ)等進(jìn)行分析。
2、成績(jī)和缺點(diǎn)。這是總結(jié)的中心。總結(jié)的目的就是要肯定成績(jī)，找出缺點(diǎn)。成績(jī)有哪些，有多大，表現(xiàn)在哪些方面，是怎樣取得的；缺點(diǎn)有多少，表現(xiàn)在哪些方面，是什么性質(zhì)的，怎樣產(chǎn)生的，都應(yīng)講清楚。
3、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。做過(guò)一件事，總會(huì)有經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。為便于今后的工作，須對(duì)以往工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行分析、研究、概括、集中，并上升到理論的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。
4、今后的打算。根據(jù)今后的工作任務(wù)和要求，吸取前一時(shí)期工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，明確努力方向，提出改進(jìn)措施等。
二、綜合管廊可行性研究報(bào)告
在生活中，報(bào)告的使用成為日常生活的常態(tài)，報(bào)告中提到的所有信息應(yīng)該是準(zhǔn)確無(wú)誤的。其實(shí)寫(xiě)報(bào)告并沒(méi)有想象中那么難，以下是小編精心整理的綜合管廊可行性研究報(bào)告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
綜合管廊可行性研究報(bào)告1
一、連鎖經(jīng)營(yíng)概念
連鎖企業(yè)作為一種經(jīng)營(yíng)模式已存在較長(zhǎng)時(shí)間，是由連鎖商店經(jīng)營(yíng)演變而來(lái)。根據(jù)辭海中解釋?zhuān)哼B鎖商店是商業(yè)、飲食服務(wù)業(yè)的一種組織形式。指在總店管理下，擁有若干加盟店，分散于各地，經(jīng)營(yíng)同一類(lèi)商品或服務(wù)，使用基本一致的店名、店徽、商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、門(mén)面裝潢和陳列布置。連鎖商店產(chǎn)生于19世紀(jì)60年代的美國(guó)。大體可分為三類(lèi)：
（1）直營(yíng)連鎖。即單一資本經(jīng)營(yíng)，總店對(duì)各加盟店有完全的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督權(quán)，實(shí)行采購(gòu)、配送和核算等的統(tǒng)一，加盟店無(wú)法人資格；
（2）自由連鎖。由獨(dú)立核算的中小商店組成的聯(lián)合體，實(shí)行統(tǒng)一訂貨、送貨，共同使用信息和廣告宣傳等，加盟店保持法人資格；
（3）特許連鎖店。總店通過(guò)合同形式特許加盟店擁有某些商品、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)權(quán)或先進(jìn)管理方法，總店和加盟店同具法人資格。本文所要闡述的連鎖經(jīng)營(yíng)形式更接近于第三類(lèi)，但又有所不同，亦不是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，在國(guó)內(nèi)屬于新興行業(yè)，筆者所在企業(yè)即是如此。
二、公共管廊連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展概況
1、發(fā)展背景
筆者所在企業(yè)在十多年的發(fā)展中，不斷探索、改進(jìn)、提高公司的經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，近年來(lái)管理已取得階段性成功。公司獨(dú)有的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)吸引了國(guó)內(nèi)眾多同行關(guān)注的目光，并爭(zhēng)相效仿。在這種形式下企業(yè)的上級(jí)公司適時(shí)推出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)走訪考察、可行性研究、尋找合作機(jī)會(huì)等，最終決定通過(guò)“連鎖經(jīng)營(yíng)”這一模式，向外拓展、延伸我們的管理技術(shù)，通過(guò)調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以期得到較好的投資回報(bào)。在對(duì)外投資項(xiàng)目上，上級(jí)公司通過(guò)投資取得絕對(duì)控股地位和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，所以搞連鎖經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)要獲得對(duì)方的支持和理解，以“共贏”作為雙方合作的基礎(chǔ)。
2、發(fā)展現(xiàn)狀
2013年起，連鎖經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部正式啟動(dòng)，并由上級(jí)公司牽頭成立了各個(gè)模塊實(shí)施小組，筆者參與了其中人力資源管理模塊的實(shí)施。我們的做法是：第一步，以集團(tuán)公司剛成立的第一家公司作為連鎖店試點(diǎn)，各職能模塊提出管理構(gòu)想，對(duì)“總店”和“分店”的管理權(quán)責(zé)進(jìn)行概念性的劃分。第二步，將構(gòu)想運(yùn)用到實(shí)際中去，制訂工作計(jì)劃實(shí)施表和連鎖經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)管理制度，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，逐步建立起一整套完整的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系。
權(quán)責(zé)確定后，我們即著手開(kāi)展對(duì)試點(diǎn)地現(xiàn)狀調(diào)研。待掌握一手資料后我們結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際，提出了初創(chuàng)期的公司組織機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵崗位設(shè)置、人力資源管理模塊項(xiàng)等。對(duì)中層管理及某些關(guān)鍵崗位人員的招募，提出了相應(yīng)的要求。并采取相應(yīng)的措施避免初創(chuàng)時(shí)期人員較少而出現(xiàn)的一人多崗、職責(zé)遺漏和無(wú)力擔(dān)當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。由于公司成立之初，各方面條件尚不具備，需按輕重緩急設(shè)計(jì)管理實(shí)施項(xiàng)目。待公司進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，再逐步實(shí)施其它項(xiàng)目。目前，“試點(diǎn)店”正按“總店”制訂的標(biāo)準(zhǔn)、制度在開(kāi)展工作，總體還算平穩(wěn)。
三、發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)
集團(tuán)公司開(kāi)展本項(xiàng)目的初衷是：
通過(guò)建成連鎖模式，對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)、流程、人、財(cái)、物及商流、物流、信息流”實(shí)施統(tǒng)一的管理，總店對(duì)分店的各項(xiàng)事務(wù)擁有指揮權(quán)和最終裁定權(quán)，以規(guī)范化的`管理來(lái)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。它的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：
（1）資源共享及成本節(jié)約。眾多分店圍繞總店運(yùn)行，形成較大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，由此形成的規(guī)模效應(yīng)，能有效提升工作效率，節(jié)省生產(chǎn)管理成本。
（2）質(zhì)量與安全的保障。標(biāo)準(zhǔn)化的使用，即以明確的工作標(biāo)準(zhǔn)克服各地差異等復(fù)雜因素，簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)績(jī)考核，也有利于總店對(duì)分店的監(jiān)控。
（3）品牌優(yōu)勢(shì)。公共管廊這一品牌在國(guó)內(nèi)已初步具備行業(yè)領(lǐng)先地位，規(guī)范化管理制度的實(shí)施，有助于打造優(yōu)良品牌，提升企業(yè)知名度和合作伙伴的認(rèn)同度，為企業(yè)文化的傳播和價(jià)值提升搭載平臺(tái)。
四、發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題
目前連鎖經(jīng)營(yíng)模式的推廣已經(jīng)具備充分的條件，但在具體實(shí)施過(guò)程中，還是遇到了一些問(wèn)題。
（1）管理權(quán)限劃分模糊。分店作為獨(dú)立法人，總經(jīng)理有時(shí)會(huì)堅(jiān)持自己的管理思路，對(duì)總店的標(biāo)準(zhǔn)化制度有不同看法，而匯報(bào)流程設(shè)計(jì)不盡合理的話，更容易產(chǎn)生隔閡和矛盾。所以，筆者認(rèn)為首先要厘清各方職責(zé)，不是簡(jiǎn)單的口頭強(qiáng)調(diào)而已，要明確、要見(jiàn)諸條文。盡可能避免多頭管理、推諉扯皮、互不承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象發(fā)生。另外，目前總店投入了大量人力、物力和財(cái)力，每一條線均有人參與管理，因非常駐分店，故短期完全介入并非長(zhǎng)久之計(jì)，也不利于分店員工的盡快成長(zhǎng)。總店通過(guò)培訓(xùn)教育工作使分店員工盡快掌握工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，提高他們的工作能力和崗位勝任力是當(dāng)務(wù)之急。
（2）規(guī)范化管理需要制訂科學(xué)的企業(yè)管理制度，需要規(guī)范化的環(huán)境和條件。因各地在不少方面存在差異，特別是有關(guān)的法律法規(guī)的執(zhí)行上，所以我們?cè)谥朴喯嚓P(guān)管理制度時(shí)要充分考慮地方的適用性、差異性，生搬照套效果不一定好。另外，還要注意制度規(guī)范的穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)變化相統(tǒng)一，應(yīng)根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的需要而實(shí)現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定和動(dòng)態(tài)的變化，政策制度的多變或多重標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引起無(wú)所適從和效率低下。
企業(yè)能否健康發(fā)展，人力資源是關(guān)鍵要素之一，而目前我們面臨的連鎖經(jīng)營(yíng)人力資源管理困難主要有以下幾個(gè)方面：
高、中層管理人員，特別是有行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的非常缺乏。將來(lái)隨著多家分店的開(kāi)張，能勝任的人才缺口更大。受成本費(fèi)用的掣肘，企業(yè)不可能預(yù)先招收大量人員儲(chǔ)備著，只能跟著擴(kuò)張步伐走。而且用空降兵還是內(nèi)部提拔，用空降兵，對(duì)相關(guān)領(lǐng)域不熟悉、上手慢；一味地從總店內(nèi)部提拔也會(huì)影響企業(yè)的自身發(fā)展，所以這是個(gè)兩難的抉擇。
適合的人才不充足。盡管上海作為人才聚居地，但因行業(yè)的特殊性，人才可挑選的余地本身就不大，更何況其他城市。特別是非發(fā)達(dá)城市當(dāng)?shù)厝藛T的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)同上海仍存有較大區(qū)別，要花較大的工夫來(lái)培訓(xùn)他們。管理的效率仍比較低。盡管有了規(guī)范的、統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營(yíng)的人力資源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明顯，如何提升分店人力資源部門(mén)的能力，實(shí)現(xiàn)將來(lái)各分店高效能的信息化和戰(zhàn)略化管理還有相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。
五、解決上述問(wèn)題的思索
（1）連鎖經(jīng)營(yíng)的高、中層管理人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，因此在連鎖項(xiàng)目立項(xiàng)之初就應(yīng)著手相關(guān)人選的招募選拔，而不是被動(dòng)的待項(xiàng)目簽約后再匆忙確定。從企業(yè)角度看，候選人能否勝任、性格特質(zhì)及發(fā)展?jié)撡|(zhì)是否適應(yīng)崗位需要是要著重考量的，最好避免使用短期替代人選。反觀從候選人角度看，企業(yè)能否給予相應(yīng)的職級(jí)、職權(quán)、待遇、有無(wú)發(fā)展空間以及家庭情況也是其考量的因素，合適的人或許不愿離鄉(xiāng)背井去外地工作。因此，挑選合適人才的工作應(yīng)盡可能提前做好。可能的話，候選人可以提前入職參加培訓(xùn)，以熟悉了解相關(guān)工作，盡快適應(yīng)崗位要求。
（2）對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)分店所在地的人才招募，應(yīng)根據(jù)崗位設(shè)置、發(fā)展戰(zhàn)略逐步展開(kāi)。首先是要了解當(dāng)?shù)氐娜肆蜕鐣?huì)保障發(fā)展?fàn)顩r，了解當(dāng)?shù)匦匠旮＠剑嚓P(guān)的法律法規(guī)。其次，應(yīng)盡可能挑選專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，這樣在對(duì)中、基層人員挑選時(shí)可高效迅捷。同時(shí)，要把人才選拔、培育機(jī)制盡快地建立起來(lái)，以解決連鎖經(jīng)營(yíng)快速擴(kuò)張同人才匱乏間的矛盾。
（3）通過(guò)集中培訓(xùn)教育等方式，將管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、公司發(fā)展愿景等向員工宣貫。總店應(yīng)定期或不定期的檢查分店規(guī)章制度的執(zhí)行情況，多溝通交流和指導(dǎo)，深入了解當(dāng)?shù)貑T工的實(shí)際工作狀況。通過(guò)績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲、輪（換）崗、企業(yè)文化宣傳等方式激勵(lì)員工，以切實(shí)提升員工的工作能力、專(zhuān)業(yè)水平和積極性。
作為嘗試，我們已經(jīng)走出了第一步，能否成功復(fù)制還要時(shí)間的檢驗(yàn)，希望有一個(gè)成功的范例，可一舉塑造連鎖品牌的形象，并通過(guò)不斷修正、調(diào)節(jié)、隨機(jī)應(yīng)變來(lái)完善連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，為集團(tuán)公司“走出去”戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
綜合管廊可行性研究報(bào)告2
1、概述
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，配網(wǎng)基建工程在電力建設(shè)中具有重要的作用，當(dāng)前配網(wǎng)基建工程投資不斷加大，對(duì)其工程質(zhì)量的要求也不斷提高，要求在電網(wǎng)基建的安全質(zhì)量和工程效率方面得到進(jìn)一步改善和提高，而配網(wǎng)工程建設(shè)則直接關(guān)系到家家戶戶的供電可靠性及供電質(zhì)量。一直以來(lái)基建工程管理制度主要是針對(duì)主網(wǎng)建設(shè)而制定，如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)配網(wǎng)基建工程中存在的主要問(wèn)題，提出優(yōu)化、改進(jìn)的措施，是本文分析的主要內(nèi)容。
2、配網(wǎng)基建工程存在的主要問(wèn)題
在技術(shù)方面，基建配網(wǎng)工程需要結(jié)合不同工程特點(diǎn)，需要制定具有針對(duì)性的管理措施。而現(xiàn)今的配網(wǎng)基建工程管理水平未能隨著年度投資的增加而提升，在計(jì)劃制定、工程招標(biāo)、管理人員配置、投資分配、設(shè)計(jì)規(guī)范、安全管理、質(zhì)量管理、可研設(shè)計(jì)深度等方面均存在一定的問(wèn)題，下面對(duì)各種主要問(wèn)題作分析。
2.1公司各職能部門(mén)計(jì)劃時(shí)間未能互相配合
眾所周知，一項(xiàng)工程的順利完成離不開(kāi)工程所有人員的共同努力以及配合，如配網(wǎng)基建工程的計(jì)劃實(shí)施時(shí)間取決于公司各職能部門(mén)的計(jì)劃時(shí)間。如目前計(jì)劃部門(mén)下達(dá)年度資金計(jì)劃為每年的2月份，資金計(jì)劃下達(dá)后工程施工招標(biāo)約需3個(gè)月。由于工程實(shí)施前必須完成施工招標(biāo)，因此所有配網(wǎng)工程均集中在下半年才能實(shí)施，不利于工程的全年均衡實(shí)施。又如物資部門(mén)要求提前半年進(jìn)行物資需求預(yù)測(cè)，否則不予受理物資申報(bào)。由于半年前各地區(qū)的投資計(jì)劃未確定，且部分項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告還未審定，因此物資需求預(yù)測(cè)很不準(zhǔn)確。各部門(mén)的時(shí)間配合成為阻礙配網(wǎng)基建工程順利實(shí)施的主要原因。
2.2工程招標(biāo)時(shí)間長(zhǎng)
一般來(lái)說(shuō)，目前我局配網(wǎng)基建工程招標(biāo)均采用公開(kāi)招標(biāo)的形式。由于公開(kāi)招標(biāo)要經(jīng)過(guò)發(fā)招標(biāo)公告、評(píng)標(biāo)、結(jié)果公示、定標(biāo)。往后還有合同簽訂等環(huán)節(jié)，時(shí)間起碼花費(fèi)3～4個(gè)月，影響了工程的實(shí)施進(jìn)度。
2.3配網(wǎng)業(yè)主項(xiàng)目部人員缺失
在配網(wǎng)基建工程的施工中，一般采用業(yè)主項(xiàng)目部進(jìn)行工程管理。由于部分區(qū)（市）局業(yè)主項(xiàng)目部人員一人兼多崗，未能真正發(fā)揮業(yè)主項(xiàng)目部的管理職能。特別是各業(yè)主項(xiàng)目部均沒(méi)有專(zhuān)職的造價(jià)管理人員，對(duì)工程的造價(jià)管理缺乏專(zhuān)業(yè)性，不利于工程的造價(jià)控制。
2.4配網(wǎng)資金每年投入過(guò)大，造成管理人員及施工力量不足
新時(shí)期，隨著配網(wǎng)業(yè)擴(kuò)配套項(xiàng)目的出現(xiàn)，配網(wǎng)每年投入的資金不斷增加，目前我局配網(wǎng)每年投入的資金實(shí)際已達(dá)22億，但配網(wǎng)管理人員及參建單位的人員配置均未增加，造成管理人員及施工力量不足，影響了工程進(jìn)度。
2.5施工單位對(duì)安全管理的重視程度不夠，存在一定的安全隱患
由于配網(wǎng)工程點(diǎn)多面廣，當(dāng)施工方承建了大量的配網(wǎng)基建工程時(shí)，會(huì)造成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和施工隊(duì)伍的頻繁變動(dòng)，部分現(xiàn)場(chǎng)施工人員未能充分理解執(zhí)行相關(guān)的安全風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定，給工程的安全風(fēng)險(xiǎn)管理帶來(lái)隱患。
2.6施工單位對(duì)質(zhì)量管理的落實(shí)不到位，存在事后補(bǔ)資料的現(xiàn)象
由于配網(wǎng)施工人員素質(zhì)參差不齊，部分現(xiàn)場(chǎng)施工人員為了趕進(jìn)度而忽視工程質(zhì)量，個(gè)別單位在完工后才補(bǔ)充質(zhì)量過(guò)程的資料，使工程質(zhì)量不能得到有效保障。
2.7項(xiàng)目的可行性研究深度及設(shè)計(jì)深度不足，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施困難，項(xiàng)目變更金額大
由于部分配網(wǎng)項(xiàng)目的可行性研究及設(shè)計(jì)深度不足，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施困難，項(xiàng)目變更金額大。例如部分項(xiàng)目在實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)規(guī)劃道路未實(shí)施，電纜管廊建設(shè)根本不具備條件，又如電房在河邊建設(shè)未考慮加強(qiáng)電房基礎(chǔ)等。上述由于可研深度及設(shè)計(jì)深度不夠?qū)?dǎo)致出現(xiàn)方案變更，項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間難以保證。具體可研設(shè)計(jì)深度不夠的主要原因分析如下：
2.7.1可研設(shè)計(jì)質(zhì)量深度不夠，可研設(shè)計(jì)圖紙不能滿足施工的需求，設(shè)計(jì)人員未充分考慮施工安裝條件的可實(shí)施性，未對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作深入了解，出現(xiàn)設(shè)計(jì)缺漏圖紙、缺漏預(yù)算。
2.7.2可研設(shè)計(jì)人員未做好設(shè)計(jì)前期現(xiàn)場(chǎng)勘察工作，出現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)未勘察或踏勘不仔細(xì)現(xiàn)象，對(duì)電纜通道地下物未勘探，對(duì)獨(dú)立電房及鐵塔基礎(chǔ)地質(zhì)未鉆探，使施工時(shí)發(fā)現(xiàn)地下管廊和地質(zhì)情況與設(shè)計(jì)不一致，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)地塊不足，不能滿足電房的建設(shè)，在實(shí)施時(shí)出現(xiàn)電房位置需變化、管廊不通、鐵塔基礎(chǔ)需變化等需辦理設(shè)計(jì)變更的情況。
2.7.3可研設(shè)計(jì)人員責(zé)任心不強(qiáng)，可研設(shè)計(jì)預(yù)算錯(cuò)漏較多，預(yù)算與設(shè)計(jì)圖工程量不一致、材料錯(cuò)漏，可研設(shè)計(jì)圖紙前后矛盾，設(shè)計(jì)圖總說(shuō)明與設(shè)計(jì)圖紙的工程不對(duì)應(yīng)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更。
2.7.4可研設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)設(shè)計(jì)方案和供電局對(duì)配網(wǎng)建設(shè)的相關(guān)要求理解不到位，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)境考慮不充分，可研設(shè)計(jì)預(yù)算中出現(xiàn)漏市政賠償費(fèi)、青苗賠償費(fèi)、安鍵環(huán)標(biāo)示牌等費(fèi)用；工程賠償費(fèi)用預(yù)留不足、材料數(shù)量統(tǒng)計(jì)不足。
2.7.5物資申報(bào)時(shí)與設(shè)計(jì)圖紙所選用的物資、數(shù)量不相符。
3、具體解決措施
為使配網(wǎng)基建工程管理不斷提升，下面針對(duì)前面所分析的問(wèn)題提出具體的解決措施：
3.1各部門(mén)做好計(jì)劃統(tǒng)籌
公司各部門(mén)應(yīng)以計(jì)劃部門(mén)牽頭統(tǒng)籌，做好全年的配網(wǎng)基建工程的計(jì)劃實(shí)施安排。各相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)計(jì)劃部下達(dá)的計(jì)劃時(shí)間做好相關(guān)配合安排。計(jì)劃部制定實(shí)施計(jì)劃時(shí)應(yīng)根據(jù)全年投資情況考慮分批次下達(dá)，避免全年施工集中在同一時(shí)間。物資部應(yīng)根據(jù)計(jì)劃部門(mén)下達(dá)的計(jì)劃時(shí)間安排好物資需求預(yù)測(cè)時(shí)間及物資招標(biāo)計(jì)劃時(shí)間。
3.2合理安排招標(biāo)
在合理合規(guī)的前提下，可考慮采用年度框架招標(biāo)的形式，提前開(kāi)展招標(biāo)工作。例如設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位均可采年度框架招標(biāo)的形式，對(duì)緊急項(xiàng)目、業(yè)擴(kuò)配套項(xiàng)目等突發(fā)類(lèi)項(xiàng)目的施工單位也可考慮提前進(jìn)行年度框架招標(biāo)。招標(biāo)工作越早完成，后續(xù)的工程實(shí)施時(shí)間越長(zhǎng)，有利于保證工程的安全與質(zhì)量。
3.3加強(qiáng)配網(wǎng)業(yè)主項(xiàng)目部人員配置
各區(qū)（市）供電局應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理要求加強(qiáng)配網(wǎng)業(yè)主項(xiàng)目部的人員配置，使項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、技術(shù)、進(jìn)度、物資、造價(jià)、檔案均有專(zhuān)人管理，為規(guī)范化項(xiàng)目部建設(shè)打下基礎(chǔ)。同時(shí)，要樹(shù)立配網(wǎng)示范業(yè)主項(xiàng)目部，以點(diǎn)帶面，全面提升業(yè)主項(xiàng)目部的規(guī)范化建設(shè)。同時(shí)，要加大配網(wǎng)業(yè)主項(xiàng)目人員的培訓(xùn)工作，采用月度專(zhuān)題和集中培訓(xùn)等形式，加強(qiáng)對(duì)業(yè)主項(xiàng)目部管理人員的一體化管理制度、工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)。
3.4合理控制配網(wǎng)資金投入，建立健全的資金分配機(jī)制
根據(jù)配網(wǎng)基建工程的管理力量及施工力量，合理控制每年的資金投入。同時(shí)，根據(jù)各區(qū)（市）供電局每年的投資完成情況及工程施工質(zhì)量來(lái)調(diào)整各區(qū)（市）供電局的投資分配，確保各區(qū)（市）供電局的配網(wǎng)管理人員及參建單位的人員與投資額度保持在較為均衡合理的范圍內(nèi)，進(jìn)一步健全資金的分配機(jī)制。
3.5向電網(wǎng)公司爭(zhēng)取有我市特色的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，確保工程順利實(shí)施
雖然電網(wǎng)公司有統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，但由于我市地區(qū)的工程實(shí)施有一定特殊性，應(yīng)爭(zhēng)取有我市特色的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，確保在地少人多的市區(qū)路段可以順利進(jìn)行電力工程建設(shè)。
3.6加強(qiáng)施工單位的安全管理，加強(qiáng)工程建設(shè)入網(wǎng)資質(zhì)審查
業(yè)主單位應(yīng)不斷加強(qiáng)對(duì)施工單位的安全管理，制定對(duì)安全工作相關(guān)執(zhí)行情況的考核管理標(biāo)準(zhǔn)。不斷加強(qiáng)工程建設(shè)入網(wǎng)資質(zhì)審查，強(qiáng)化外包工程管理，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工要求，并利用信息化手段對(duì)施工人員狀態(tài)進(jìn)行管理，為安全風(fēng)險(xiǎn)管理提供支持。例如可建立統(tǒng)一的施工人員信息數(shù)據(jù)庫(kù)，采用身份證、社保號(hào)等唯一識(shí)別碼對(duì)施工人員參與工程建設(shè)情況進(jìn)行記錄和統(tǒng)計(jì)。各級(jí)管理部門(mén)可通過(guò)此平臺(tái)查詢、記錄其信息，為安全風(fēng)險(xiǎn)管理提供支持。
3.7加強(qiáng)工程質(zhì)量驗(yàn)收管理，健全考核標(biāo)準(zhǔn)
為防止施工人員因趕進(jìn)度而忽視工程質(zhì)量，應(yīng)加強(qiáng)施工全過(guò)程的工程質(zhì)量監(jiān)管及落實(shí)施工單位、監(jiān)理單位、業(yè)主單位的三級(jí)驗(yàn)收。施工全過(guò)程的關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)應(yīng)有影像記錄等資料。每年對(duì)施工單位的工程質(zhì)量進(jìn)行評(píng)分，并逐步完善質(zhì)量分析統(tǒng)計(jì)資料，作為施工招標(biāo)的參考依據(jù)。
3.8加強(qiáng)項(xiàng)目的可行性研究深度及設(shè)計(jì)深度管理，建立考核標(biāo)準(zhǔn)
針對(duì)由于配網(wǎng)項(xiàng)目的可行性研究及設(shè)計(jì)深度度不足，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施困難的現(xiàn)象，要建立健全考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相關(guān)可研設(shè)計(jì)單位進(jìn)行處罰，并在合同條款中給予明確。作為主業(yè)單位應(yīng)采取以下措施規(guī)范可研設(shè)計(jì)管理：
3.8.1針對(duì)可研設(shè)計(jì)質(zhì)量深度不夠的情況，凡新建電房或在原電纜走廊敷設(shè)電纜，要求可研設(shè)計(jì)單位在施工圖審查及系統(tǒng)中附加現(xiàn)場(chǎng)堪察的照片、相關(guān)地質(zhì)堪測(cè)資料及原有電纜溝內(nèi)走廊照片，凡缺失的均要有原因說(shuō)明及進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
3.8.2可研設(shè)計(jì)單位必須配備足夠的施工圖復(fù)核人員，對(duì)施工圖及預(yù)算進(jìn)行認(rèn)真復(fù)核，真正起到二次復(fù)核把關(guān)作用，各設(shè)計(jì)單位應(yīng)將施工圖復(fù)核人員數(shù)量、名單、資質(zhì)及復(fù)核審核的過(guò)程管理報(bào)業(yè)主單位備案。
3.8.3施工圖預(yù)算必須嚴(yán)格按照統(tǒng)一的清單庫(kù)進(jìn)行編制，業(yè)主單位應(yīng)組織相關(guān)單位定期對(duì)清單庫(kù)進(jìn)行更新維護(hù)。
3.8.4對(duì)由于可研設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)不足或責(zé)任人不強(qiáng)，使設(shè)計(jì)深度欠缺造成變更的，嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行處罰。
3.8.5對(duì)由于受物資供應(yīng)影響造成的變更，由業(yè)主單位統(tǒng)計(jì)分析，并協(xié)調(diào)物資部門(mén)對(duì)相關(guān)廠家進(jìn)行通告處罰。
3.9探索配網(wǎng)工程總承包模式，減少管理環(huán)節(jié)
以往工程承包模式只用于主網(wǎng)工程，建議配網(wǎng)工程也可試行配網(wǎng)工程總承包模式。工程總承包是國(guó)際通行的工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式，不僅業(yè)主能夠?qū)こ添?xiàng)目進(jìn)行有效的投資控制和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，且由于設(shè)計(jì)與施工均為同一單位，可以減少設(shè)計(jì)與施工的交接時(shí)間及相互的協(xié)調(diào)時(shí)間。工程總承包商可以有效降低成本并提高工程質(zhì)量。簡(jiǎn)言之，配網(wǎng)工程總承包模式對(duì)縮短工程建設(shè)周期、有效控制投資具有重要意義，建議在配網(wǎng)基建工程中推廣應(yīng)用。
4、結(jié)語(yǔ)
綜上所述，隨著對(duì)配網(wǎng)基建工程管理的精細(xì)化要求不斷提高，我們需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)配網(wǎng)基建工程管理中存在的問(wèn)題，采取有效措施，使配網(wǎng)基建工程管理水平得到有效提升。
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