優(yōu)秀議論文：互聯(lián)網(wǎng)之“火”
互聯(lián)網(wǎng)之“火”
“CES國際消費電子產(chǎn)品展”在拉斯維加斯國際會展中心開幕。作為全球規(guī)模最大、影響力最大的消費電子盛會，CES吸引了來自世界各地的知名企業(yè)同臺競技。聯(lián)想、華為、中興、海爾等中國企業(yè)也一如既往地帶來了最新最炫的產(chǎn)品。不過氣勢上卻難比以往。很顯然，最近兩年，市場發(fā)生了一些變化。
CES期間，美國部分地區(qū)正在遭遇極寒天氣，類似電影《后天》中的“末日”場景讓人們憂心忡忡。聯(lián)想、華為們最近也感受到了類似的寒意，只不過寒流來自于另一方區(qū)域。從2007年開始，淘寶、京東等電子商務平臺急速發(fā)展，一度鯨吞了不少線下零售渠道的利潤。面對電子商務的來勢洶洶，渠道商或戰(zhàn)或和，以蘇寧、國美為代表的傳統(tǒng)渠道正在經(jīng)受著一場生存考驗。
互聯(lián)網(wǎng)的“烈火”又燒到了以往隔岸觀火的制造企業(yè)腳下。小米手機繼續(xù)爆紅，雷軍帶著他的“互聯(lián)網(wǎng)思維”重塑了智能手機的產(chǎn)業(yè)鏈。一家成立3年多時間、沒有工廠、不具備線下銷售網(wǎng)絡的手機品牌企業(yè)，在賣出了1870萬臺智能手機，銷售額高達316億元。這讓華為、中興等老牌手機廠商看花了眼，他們紛紛接招小米，推出了榮耀、努比亞等“類小米”手機，并且從組織管理上變革，積極踐行互聯(lián)網(wǎng)思維。
智能手機行業(yè)硝煙四起的同時，樂視、小米又把戰(zhàn)火引到了電視領域。低價、高配、重視體驗的智能電視不僅僅是產(chǎn)品層面的比拼，還是平臺戰(zhàn)略的對壘，以規(guī)模化定制為生產(chǎn)方式的全新鏈條，更是對傳統(tǒng)的企業(yè)形態(tài)提出了挑戰(zhàn)。創(chuàng)維、TCL等電視巨頭終于也坐不住了，加入到了與互聯(lián)網(wǎng)大軍的混戰(zhàn)中。
現(xiàn)在，這把火又蔓延向了空調(diào)、冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品。日前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌宣布以32億美元的現(xiàn)金收購了智能家居設備制造商Nest。從蘋果離職的兩位高管創(chuàng)立的Nest公司，一直關注被硅谷遺忘的`家用電子產(chǎn)品領域，引入全新設計，讓家電更加智能化、軟件化，他們開發(fā)出了智能恒溫器、煙霧探測器這樣的精小而創(chuàng)新的產(chǎn)品，可以讓用戶隨時掌握家中情況。而谷歌收購Nest之后，很可能會把其API開放給開發(fā)者，讓開發(fā)者可利用Nest的突變規(guī)劃表及算法，將其他智能家電產(chǎn)品和Nest產(chǎn)品連接在一起，進而實現(xiàn)對空調(diào)、冰箱、臺燈、風扇等各式各樣產(chǎn)品的智能化控制。
我們想象一下，未來所有的家電終端，都會通過無線網(wǎng)絡互聯(lián)互通，用戶動動手指，就能實現(xiàn)對這些電器隨心所欲的控制。對家電制造商來說，這場革命就在眼前。事實上，張瑞敏早在幾年前就看到了這個趨勢，并且一直在用互聯(lián)網(wǎng)的方法論來改造海爾的生產(chǎn)和管理方式。
在本屆CES展會上，海爾展出了交互式冰箱“朗度”、最薄4mm曲面OLED電視、蘋果MFi技術天樽空調(diào)等。其中，天樽空調(diào)首次獲蘋果MFi技術授權，成功實現(xiàn)手機智能終端操控空調(diào)，可以說海爾在智慧家電體驗上邁出了重要的一步。
海爾看到智能家電的廣闊前景并不意味著勝利，聯(lián)想、華為早在幾年前也認同智能手機的前景，但為什么捷足先登的是小米？雷軍在闡述小米成功的原因時說，小米實踐的是“去中心化、用戶至上、極致、民主、免費”的思想。這意味著把互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品的邏輯貫徹到了手機生產(chǎn)和銷售的全部流程中。小米和樂視的“期貨”模式實際上就是一種大規(guī)模定制模式，商家給出一套“頂配”、性價比最好的產(chǎn)品方案，按照用戶預約的數(shù)量定量生產(chǎn)，這樣就避免了庫存積壓。而產(chǎn)品售出之后也不代表交易的結(jié)束，恰恰相反，生意才剛剛開始。用戶可以針對系統(tǒng)、應用提出改進建議，商家負責不斷優(yōu)化。在這個過程中，近乎免費的硬件只起到敲門磚的作用。商家后續(xù)的盈利要靠基于硬件的平臺來實現(xiàn)。
“我對互聯(lián)網(wǎng)的關注最早開始于2000年、2001年。感覺企業(yè)要么觸網(wǎng)，要么死亡。”張瑞敏說。為此，他在海爾內(nèi)部實行了一系列措施，以使海爾具備“互聯(lián)網(wǎng)基因”。
張瑞敏做的第一件事，是把8萬多人的大企業(yè)變成2000多個自組織（自主經(jīng)營體）。“傳
統(tǒng)上講的企業(yè)領導力，或者說領導力背后所代表的那種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，被分散在許多小組織里。”張瑞敏說，“傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領導來協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)到最后，可能就是妥協(xié)。”而這種妥協(xié)一般情況下都會傷害到用戶的利益。
為此，張瑞敏把過去金字塔式的組織結(jié)構變成了“倒三角”結(jié)構。比如開發(fā)一個新產(chǎn)品，過去是領導拍板決定，現(xiàn)在則要根據(jù)一線用戶的需求來設計。張瑞敏要把海爾變成一個平臺型企業(yè)，2000多個自組織按照市場的需求提出產(chǎn)品方案，從海爾這個平臺上獲取技術、資金等資源，快速生產(chǎn)，配置需求。
“我們的探索花了很多年時間，正式提出人單合一雙贏模式是在2005年9月，到現(xiàn)在做了八年，仍在繼續(xù)探索。這一模式幾乎把企業(yè)整個組織全部顛覆了。現(xiàn)在海爾的組織是一個網(wǎng)狀組織。”張瑞敏說。
不過，在與IBM前董事長郭士納的交談中，張瑞敏的倒三角設想受到了質(zhì)疑。郭士納認為：第一，一線經(jīng)理變成自主經(jīng)營體，經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題，市場上一些新的機會就不會關注了，只會關注他對的客戶，這樣會喪失很多新的機會。第二，一線經(jīng)理團隊對著客戶，身后的資源不能及時提供給他，他要回過身來找資源，對客戶的關注下降了。
張瑞敏想通過制度建設和流程改革來完善自己的“未來海爾”規(guī)劃，他認為自己是在按照互聯(lián)網(wǎng)的思維來經(jīng)營企業(yè)。但這些前衛(wèi)的觀念看起來與當下格格不入。互聯(lián)網(wǎng)大軍的鐵蹄踏入智能家電領域，駐扎到海爾城外，相信不會太久了。到時候，倘若張瑞敏還沉浸在“未來工廠”的美夢中，結(jié)局就很難說了。
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